生产运作管理第七章概要.pptVIP

第七章 生产计划 第一节 概述 第二节 能力计划 第三节 处理非均匀需求的策略 第四节 生产大纲的制定 第五节 产品出产计划的编制 第一节 概述 企业计划的层次 生产计划的层次与计划指标体系 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 一、企业计划的层次 计划的层次 战略层 战术层 作业层 企业计划的层次（续） 不同层次计划的特点 二、生产计划的层次与计划指标体系 (一)生产计划的层次 生产计划包括综合生产计划、产品出产计划和生产作业计划，前者以假定产品为计划对象，后两者以具体产品和工矿配件为计划对象。 生产计划是战术性计划。生产作业计划是生产计划的执行计划，是指挥企业内部生产活动的计划。 大型加工装配式企业 生产作业计划包括： 厂级生产作业计划 车间级生产作业计划 生产计划的层次及特征 二、生产计划的层次与计划指标体系 (二) 生产计划指标体系 1、品种指标 2、产量指标 3、质量指标 4、产值指标 5、出产期 三、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法 制定计划的一般步骤 滚动式计划的编制方法 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续） 滚动式计划的编制方法如图8-4所示 制定计划的一般步骤及滚动式计划方法（续） 滚动式计划方法有以下优点： 使计划的严肃性和应变性都得到保证 提高了计划的连续性 第二节 能力计划 一、生产运作能力 生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。 对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。 对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。其中大量生产，品种单一，可用具体产品数表示；大批生产，品种数少，可用代表产品数表示；多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示 。 生产能力（续） 生产能力有设计能力、查定能力和现实能力之分。 设计能力是建厂或扩建后应该达到的最大年产量； 查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力； 现实能力为计划年度实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。 国外将生产能力分成固定能力(Fixed capacity)和可调整能力(Adjustable capacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。 表8-3 代表产品和假定产品 例： 某车床组共有车床8台，每台车床全年有效工作时间为4650小时，在车床组加工结构与工艺相似的四种产品A，B，C，D，根据总劳动量最大的原则，选择B产品为代表产品。各产品的计划产量与台时定额如下表所示 第三节 处理非均匀需求的策略 编制综合生产计划需要解决的一个基本问题：如何处理能力与需求的关系。 市场需求的起伏和波动是绝对的，而企业的生产能力又是相对稳定的，要解决这个矛盾，既要研究处理非均匀需求的策略，又要研究影响需求的策略。 一、改变需求的办法 1、通过改变价格转移需求 2、推迟交货 3 、按需求来源不同转移需求 4 、刺激低谷需求 5 、供不应求时适当限制需求 6 、 开发预约系统 7 、调节上下班时间 8 、固定时间表 二、调整能力的办法 1、改变劳动力数量 2、忙时加班加点，闲时培训 3、利用半时职工 4、利用库存调节（见下图） 5、转包 6、改变“自制还是外购”的决策 7 、通过顾客参与调节产能 8 、将固定产能变成可调节产能 9 、分享产能 10 、培训多技能员工 改变库存水平 在制造业多采取利用库存调节生产的办法。如图所示 ，市场需求如图中粗线所示，是波动的，而生产能力 在一定时期是确定不变的。如果从总量上讲，生产能 力与负荷是平衡的，为了使生产能力在一定时间满足 任务的需要，可以利用库存来调节生产。 需求 需求率 库存减少 库存增加 生产率 0 t1 t2 t3 时间