IPD集成产品开发.pptVIP

***１、流程就如同城市的路网，对流程的严格遵守和执行就如同我们遵守交通法规；２、中国人的习惯：不愿意被规范，尤其是研发人员，小聪明太多；３、组织与流程的匹配：Ｐ、Ｏ、Ｔ**1、相似的产品特性、相近的市场定位、相同的目标市场，必然导致了唯一的竞争模式，即价格竞争2、但某些行业的竞争程度已经远远超出了企业所能承受的底线，比如昨天的彩电行业，也许还有明天的汽车行业。有趣的是凡是热衷于恶性价格竞争的企业从来没有把竞争对手打败，倒是自己因为长期低利润运营，导致技术研发乏力、售后服务无序，逐渐失去了生命的活力或者干脆退出了历史舞台*地理位置：毛泽东，统一；人口特征：性别；使用行为：用量，渠道；利润潜力：高端市场；价值观：日本，买这部雷克萨斯可以说是出于一种“安全感”。一来喜欢它没有奔驰、宝马那么张扬；现代：规模：应用水平：*******产品开发主要强调以下几点：1、目标市场的定位2、在设计中构建产品的质量、成本、服务和竞争优势3、产品的市场竞争策略、市场拓展等方面4、产品的生命周期项目开发主要强调以下几点：1、项目一般是一次性的2、项目开发完成后要进行提炼和总结，来构建产品方案**（对小组如何运作理解不一致）**为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划；制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理；*（如：市场部、用户服务部、制造部等）****在各个决策评审点上，IPMT的角色都有明确的定义，要考虑的一些重要职责是：确保产品符合公司的业务战略、目标和核心能力确保PDT得到使项目成功所必需的资源批准和否决PDT核心组及外围组的组成方式及人员构成毫不含糊地作出继续/终止的决策*********1、公司各级组织对变革的关注力度和认知力度；*1、由于不确定性，大家均有危机感和自动防御的思想；**评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告产品（项目）经理审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签技术评审的一般过程技术评审材料的准备评审责任人应按评审计划提前准备评审材料，按时提交评审文档应套用规定的模板评审材料需要团队内部预审或检视，避免显而易见的错误提交给评审专家主审人应加强对评审材料质量的把关，不符合质量要求的评审材料不允许提交评审技术评审检查要素表技术评审要素表示例技术评审要素表的使用评审前先要把评审材料和评审要素表提前发给各评审专家，给评审专家以足够的时间主审人可以根据评审专家的专业特点分配不同的评审专家审核不同的评审要素表主审人要对评审专家提交的结论进行审核，确认专家的评审结果是否有效评审专家要对评审要素表中的内容做逐一审核，对于违反评审要素的问题，要进行记录和并给出自己的意见如何召开技术评审会主审人应控制会议规模，参与人不要太多，适当为好评审要有重点，避免漫议评审应主要围绕评审专家提交的预审意见进行，不应直接走读要素表技术评审报告技术评审报告示例技术评审中的角色和职责SE－“技术指导者”PQA－“过程主持人”PDT核心组－反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家－贡献个人才智，不承担直接责任LPDT－以业务需要为出发点对技术问题做决策技术评审的三个结论Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决?技术评审中各角色的责任该问题在TR报告中是否有准确描述TR报告中该问题是否有改进计划该问题是否被落实到项目计划中责任人有没有没有PDTL有有没有PQA没有描述或者有但不准确任何情况任何情况SE，相应领域PDT核心组成员负连带责任没有，但核心组成员会签时有该方面描述并持保留意见任何情况任何情况SE?技术评审常见的问题演练与问题讨论讨论公司现有的产品开发流程中一级技术评审点有哪些？目前技术评审方面存在的主要问题是什么？有何改进思路？单元七、IPD的实施与优化管理不在于“知”，而在于“行”即使再好的方案也存在如何实现的问题公司管理优化的几个层次如下：QCC、合理化建议、案例分析学习流程优化变革变革管理重点在于行变革对组织的影响强调跨部门的流程，建立E2E的流程体系职位的变化（经常会非常显著的发生）跨越了部门间的障