团队结构执行力的基本要素.PPT

單元12在單一產業競爭的公司的策略執行 指 導 教 授 : 翁望回 博士 第 11 組：陳傳宗 王莉秋 鄭婉君 2008.12.17 大綱 透過組織設計來執行策略 組織結構的建構要素 單一產業的策略執行 執行力的基本要素 合格的策略長 透過組織設計來執行策略 組織結構：係指派給員工創造特定價值的任務與角色，並說明這些特定的任務與角色如何串聯起來以增加效率、品質、創新及顧客回應，亦即建立競爭優勢的獨特能力。 控制系統目的(1)有一套誘因可以激勵員工來提高效率、品質、創新及顧客回應； (2)對表現優良的組織成員給予明確的回饋與獎勵。 組織文化：一個組織中，員工與團體所共有的價值觀、準則規範、信念，以及態度的集合，以及支配他們彼此之間以及和組織外利害關係人的互動模式。 透過組織設計來執行策略（續) 結構提供了組織一個骨架，而控制則是組織的肌肉、肌腱、神經與感官，讓經理人可以規管並管理各種活動；組織文化則是一個公司的「行事之道」。 組織結構、控制與文化，都是組織去激勵、協調其成員以努力建立競爭優勢的工具。 組織結構的建構要素 組織結構 高狹型結構 扁平式結構 層級數 多 少 彈性 低 高 組織結構的建構要素(續) 當職權集中在公司層級較高的主管手中來進行重要決策時，便是集權；而分權則是將權力分派給各公司事業部、功能別，以及層級較低的員工。 集權或分權 分權的優點 避免高階經理人資訊過度負荷，可以花更多時間來發展公司策略並強化經營模式。 促進彈性並減少成本。 集權的優點 以集權方式做決策，容易協調組織活動以配合公司的策略。 集權也表示決策能配合廣大的組織目標，可以讓整個組織做快速的回應。 單一產業的策略執行 良好的組織設計 節省官僚成本 促成低成本的結構與 選擇低價格的能力 提升公司價值鏈的 能力與能耐 促成差異化優勢與 收取溢酬的選擇權 促成競爭優勢、利潤及 優越的投資報酬率 如何以組織設計來增加獲利能力 單一產業的策略執行（續) 產品別結構－以nokia為例 當組織生產不同種類的產品時，為了應付不同市場區隔所導致的控制問題，最適用的組織結構。 單一產業的策略執行（續) 市場結構 按顧客或市場區隔，將人力與功能進行分組，接著指派不同的主管，來負責發展各個顧客想要的產品，並根據該顧客群的需要量身訂製產品。 單一產業的策略執行（續) 地理別結構 具有更佳的協調與控制，它建立許多區域性的階層制度來掌管工作，如同產品別結構設立了許多產品群組的層級制度一樣，ex：連鎖店或銀行。 單一產業的策略執行（續) 矩陣式結構 在一個機能式組織型態下，為某種特別任務另外成立專案小組，此專案小組與原組織配合，在型態上有行列交叉之式，即為矩陣式結構。? 矩陣式結構具有傳統的縱向功能部門，也有屬於橫向連結的任務編組，這些特殊任務編組的主管（如專案經理或計畫主持人），又直屬特定高層主管，是一種二元指揮的體系。? 單一產業的策略執行（續) 屬跨功能的團隊(cross-functional team)，避免了兩個上司的問題 CEO Func. Managers Sales Design Production Manufacturing Manufacturing Manufacturing = Product Team Manager = Team member 產品－團隊結構 執行力的基本要素 提升執行力的過程中，可以、也應該包括組織架構的改變，但我們最好把架構的改革，當成組織轉型的最後一個步驟，而不是奠定組織轉型的基石。 確保各項資訊傳達給應取得資訊的人(54) 釐清決策權(50) 調整搭配激勵措施(26) 改變組織架構(25) 註：括弧內為相對強度，最高為100。 執行力的四個基本要素： 執行力的基本要素(續） 排名 基本要素 組織特性 強度指數 最高100 1 決策權 每個人都很了解自己負責的決定和行動 81 2 資訊 關於競爭環境的重要資訊會快速傳到公司總部 68 3 決策權 決定作成後，很少會在事後招玫批評 58 4 資訊 公司各部門間的資訊自由流通 58 5 資訊 各區域和部門員工擁有所需的資訊，能了解他們的日常決策會對公司盈虧造成什麼影響 55 6 資訊 業務相關部門的經理能夠取得必要的數據，以衡量推動業務的關鏈因素 48 7 決策權 上一級的主管參與營運決策 32 8 資訊 公司很少把相互衝突的訊息傳到市場上 32 9 激動措施 對高中低績效員工分別採用不同的績效考核流程 32 10 激動措施 屐行績效目標的能力，會大幅影響職涯升遷和薪資 32 11 組織架構 本公司的文化比較屬於「說服勸誘」，而非「指揮控制」 29 1