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成本集中战略 LOGO LOGO 小组成员： 提纲 格兰仕的发展历程 1 价格战略 2 低成本为王 3 成本集中战略评价 4 1.格兰仕的发展历程 1978 1992 1998 2008 1978年，梁庆德带领十几人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂。创新产值达46.81万元。 1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。 1998年已450万台的销售规模跃升为全球最大的专业化微波炉制造商。 至2008年，格兰仕已经连续11年蝉联微波炉产销量冠军，占有全球50%以上的市场份额。 1.格兰仕的发展历程 产业转型阶段 多元化与国际化阶段 创业阶段 （1978~1992） 经营领域： 毛纺、服装加工及制品生产 经营地域： 广东顺德 / 产品出口 （1993~1997） 经营领域： 微波炉制造，轻纺产品生产 经营地域： 广东顺德 / 中国市场 （1998年起） 经营领域： 微波炉、电饭煲等家电制造 经营地域： 广东顺德 / 全球市场 1.格兰仕的发展历程 格兰仕1991年选择微波炉为其集中经营 原因 市场处于发育初期，前景好，潜力大。 生产微波炉企业规模小，市场竞争度低。 市场上的主要产品非制造商的战略性或主导性产品。 所在地广东顺德在元件、配件的供应及其他相关技术和服务方面较为稳定。 微波炉的生产技术已是一项较为成熟的技术。 2.价格战略 （1） （2） （3） （4） 价格是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业青睐“常规武器”的深层次原因 格兰仕价格战回顾 格兰仕价格战策略 （1）价格是本土企业制胜的“常规武器” 本土企业成功主要依赖于价格战和低成本 联想集团 1997年发动价格战，将其产品的价格降低到比国外竞争对手最多低40%的水品。使其市场份额大幅上升。 华为在某局全网改造投标中，发现竞争对手后，将目标为1300元/线的报价压低至270元/线。 华为公司 名不见经传的电脑新军—-神州电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。 神州电脑 （2）本土企业青睐“常规武器”深层次原因 本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业 产业结构的轻型化和产品的同质化 以老板个人为中心的粗放管理 对精细化正规战法不熟悉，较少由企业具备支撑异化优势的职能条件 体制上的原因 在竞争性行业中，有些国有企业亏损对经营者关系不大，导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。 （3）格兰仕价格战回顾 降价背景 降价历史 生产微波炉企业数量较多 格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点 进入壁垒较低，企业进入市场较为容易 从96年到目前，连续15次以上大幅度降价。 最低降幅25%，最高降幅达70%。 （4）格兰仕价格战策略 目标准 幅度大 次数频 行动快 TEXT 动作巧 从长远看，在全球范围内考虑格兰仕的安全；从短期看，每次降价都有明确具体的目标。 降价幅度大，一般降价幅度都达到30%~40%；变相送礼品等。 从1996年到现在，有15次以上的降价行为。 充分体现先发制人原则，抢先发动价格战争，与竞争对手拉开了差距。 既正确把握、运用了消费者对价格的敏感性，又基本规避了价格战可能导致的诸多风险。 3.低成本为王 （1） （2） （3） 劳动力制造低成本 凭借劳动力优势 实现规模经济带来的生产低成本优势 完善供应链 实现“零库存、大流水、产供销平衡” 3.低成本为王 （1）劳动力制造成本低 员工工作时间较长 工资水平、土地使用成本、水电费等方面差别较大 3.低成本为王 （2）凭借劳动力优势，实现由规模经济带来的生产低成本优势 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低 成长期市场 — 销售上规模经济 成熟期市场 — 销售上规模不经济 管理方面体现在内部交易成本的节约 零库存 大流水 产供销平衡 格兰仕一方面自己坚定的推行零库存策略，另一方面要求供应商保证在最短的周期内交货。 根据产供销平衡的要求，在“以销定产”的实际操作中，格兰仕注意发挥自己内销和外销两个市场的优势。 3.低成本为王 （3）完善供应链，实现“零库存、大流水、产供销平衡” 通过对生产计划 和物料的系统规 划，实现了材料 和产品的库存都 按照计划来流动，只保留少量的合理库存。 4.成本集中战略评价 集中化经营 成本领先的竞争优势 差异化价值 自有品牌与OEM巧妙结合 实行简单化的营销 正确的战略选择 成本集中战略的 正确运用 为消费者提供 更多选择 注重降低营销成本 增加品牌知名度 格兰仕成本集中 战略评价 4.成本集中战略评价 （1）集中化经营 — 正确的战略选择