3.第三部分.软件项目计划.pptVIP

软 件 项 目 管 理 主讲：穆海伦 内容概要 软件项目任务分解 软件项目的规模成本估算 软件项目进度计划 软件项目的质量计划 配置管理计划 项目风险计划 团队建设 软件项目度量 项目计划文档模板参考 §1 软件项目任务分解 §1.1 工作分解结构 工作分解结构的形式 工作分解结构的形式－（续） §1.2 任务分解 任务分解的标准 任务分解结果的检验 任务分解的注意事项 任务分解的注意事项－（续） §1.3 案例分析 必须用5周进行可行性的研究。 硬件设备需要10周才能到货，设备选型和合同签订需要1周。机房的改造需要4周，硬件安装和调试需要1周。 为开发系统并顺利运行，必须招聘如下人员：系统分析员、程序员、操作员和数据收集人员。招聘数据收集人员需要4周，培训需要3周，之后参加为期2周的试运行。系统测试完成之后，开始培训员工1周，然后系统试运行。 招聘系统分析人员需要8周的时间，系统的分析和设计工作需要7周。招聘程序员需要8周，培训需要4周，编码需要4周。操作员的招聘需要6周，培训需要3周，之后参加测试工作，为期2周。 案例分析－工作分解结构 案例分析－工作分解结构（续） §2 软件项目的规模成本估算 §2.1 成本管理 成本管理的内容 成本估算 成本估算的目标 §2.2 成本估算的过程 成本估算的输入 成本估算的处理 工作时间 正常工作时间 有效工作时间 连续工作时间 中断时间 项目的人员规模 人员级别 生产率 成本估算的输出 §2.3 成本估算的方法 成本估算方法综述 §3 软件项目进度计划 §3.1 进度管理 时间进度 交付日期确定，然后安排计划 使用资源确定，然后安排计划 进度管理 活动定义 活动排序 活动历时估算 制定进度计划 任务之间的关系 完成－开始 完成－完成 开始－开始 开始－完成 §3.2 项目进度估算 定额计算法 PERT网络图 CPM网络图（关键路径法） 专家估算方法 类比方法 进度网络图 进度网络图的基本术语 网络分析 计算最早开始时间和最早结束时间 计算最晚开始时间和最晚结束时间 计算浮动时间 关键任务和关键路径 §3.3 案例分析 活动1(持续时间为5天)是起始活动 活动2 (持续时间为2天) ，3 (持续时间为8天)和4 (持续时间为6天)在活动1结束时立即开始 活动5 (持续时间为5天)在活动2结束时立即开始 活动6 (持续时间为3天)在活动3，4和5结束时立即开始 活动6是结束活动 案例分析－网络图 §3.4 编制项目计划 §4 软件项目的质量计划 §4.1 软件质量 项目管理必须以用户为中心，强调客户的满意度 软件质量和硬件质量有很大的不同 －软件：人为差错、逻辑组合、全过程防、检、维护、修改 －硬件：零部件或结合故障，更换零部件 软件需求是质量度量的基础，与需求不符就是质量不高 完成的成本和完成的时间都应该在计划范围内 开发出的软件产品应该是可靠的和可维护的 影响质量的因素 质量成本 预防成本 是为了确保项目质量而进行预防工作所消耗的费用 缺陷成本 是为了确保项目质量而修复缺陷工作所耗费的费用 §4.2 质量管理过程 软件项目的质量计划 质量计划的要求 质量计划的内容 质量保证 项目执行过程评审 项目产品评审 技术评审 质量控制 单元测试 代码走查 集成测试 系统测试 缺陷追踪 质量保证与质量控制的关系 软件质量改善的建议 §5 配置管理计划 §5.1 概述 配置项 一般软件配置管理需包括的SCI－（续） 基线 配置管理 配置管理的目标 §5.2 配置管理过程 §6 项目风险计划 §6.1 概述 风险概念 风险类型 §6.2 风险管理 风险管理过程 §6.3 风险管理的建议 软件项目计划应包括风险管理计划 必要时，可以任命风险管理负责人 使用TOP10风险清单作为主要的风险管理工具 为每项风险制订风险管理计划 建立匿名风险汇报渠道 及时与项目的成员和客户沟通项目的情况 将实施的结果保留下来作为数据度量的资料 §7 团队建设 §7.1 团队管理 团队管理内容 §7.2 项目经理的确定 项目经理的职责 开发计划 组织实施 项目控制 项目经理的权利 制定项目的有关决定 挑选项目成员的权利 对项目获得的资源进行再分配 项目经理的能力 §7.3 项目组织形式 项目型组织 职能型组织 矩阵型组织 §7.4 项目成员的确定 分析师 数据库管理员 设计师 操作/支持工程师 程序员 项目经理 项目赞助者 质量保证工程师 需求分析师 主题专家（用户） 测试人员 … 项目成员的配备 人员的配备必须要为项目目标服务 “以岗定员”，保证人员配备的效率，充分利用人力资源 项目处于不同的实施阶段，所需的人力资源的种类、数量、质量是不同的 （