胜任能力模型与企业核心能力建设教学幻灯片讲义.ppt

7、显性职业素质评价会 显性职业素质评价会是专家小组综合判定员工任职资格等级的主要场合。 由人力资源部统一规定显性职业素质评价会的基本程序，各职种可以根据统一程序制定符合自身特点显性职业素质评价会操作细则。 由专家小组长主持，坚持以事实为依据，公平公正公开地进行评价。 在必要的时候，显性职业素质评价会可以要求员工或员工直接主管协助澄清或验证相关的证据与事实。 8、显性职业素质评价结果评审与公布 人力资源委员会对各职类高级别（4级及以上）人员的比例（或人数）与人选进行严格的控制，各人力资源委员分会对本职类职种各级别人员的比例（或人数）进行严格控制。 各职种专家小组将评价结果提交相应人力资源委员分会评审，通过后提交人力资源部备案。 人力资源部组织对各职类高级别（4级以上）人员的评价结果进行再次评审。 人力资源部负责统一公布评审通过的员工任职资格等级并记录归档。 图： 显性职业素质评价评审关系图 人力资源委员会 人力资源部 各业务部门 任职资格管理科 被评价人 各人力资源分会 专家评价小组 六、企业员工职业素质评价过程 行为标准 能力标准 行为能力 评价 任职资格 评价 我拿到证书啦！ 自检 评估申请 准备 面谈评估 改进或培训 评审 评估推动 培训（养料） 标准牵引 学习标准 图6-17 行为 素质 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 注：素质是可以预见未来成功的一系列行为。 只有能够预见到未来成功行为才称其为素质。 从行为事件访谈记录中提炼不同职类从业者成功的关键素质要项，如图所示： 图5-13 在开发素质模型的过程中收集信息的技术： N=137 资料来源：ACA调查数据 图5-14 在开发素质模型的过程中收集信息的技术主要有： （1）重点群体关键行为访谈；（2）重点群体关键事件访谈；（3）调查；（4）其他面谈；（5）其他方法等。 一般采用重点群体关键行为或事件访谈收集信息较其他方法多。从ACA调查数据可知，见图所示。 基于战略的各职类人员素质定位 管理职类 专业职类 作业职类 市场职类 高绩效素质模型 后勤事务职类 技术职类 在公司既定的战略规划与经营模式下，依据公司经营理念和相关管理知识背景与经验，配置相关资源，进行经营决策、管理与执行、监督的职种群。 这类职位在组织结构中存在固定的管理层级与幅度，并对下属负有管控与监督的责任。 职位面临的例外性事件较多，且其行动对公司的发展影响较大。 优秀员工高绩效素质模型 平均 优秀 国际参考标准 各职种模式图形解析——执行(1.3) A 9 8 . 1 6 B 5 1 . 8 4 C 6 7 . 6 3 D 8 5 A 9 7 . 8 1 B 5 1 . 0 9 C 6 9 . 5 4 D 9 1 . 2 5 A B C D ·A、D象限占主导优势；长于逻辑分析、融会贯通、创新思维 ·制定流程、遵守规范方面弱于国际标准；创新性稍高于国际标准 ·关键素质：成就导向、思维能力、灵活性、主动性 ·需强化的素质：组织意识、献身精神 ·需弱化的素质：灵活性（创新性） ·B、A象限占主导优势；C、D象限均衡；重视程序、规范、强调事实、注意细节、逻辑分析 ·关键素质：组织意识、献身精神、成就导向、思维能力 ·图示解析与“优秀”相同 依照公司既定的事业结构与规划，采用专业领域的技术、方法和相关经验，为管理者（特别是直线管理者）行使决策、管理与监督职能提供专业性参谋服务的职种以及附属职种群。 这类职位通常不直接产生收益，但是能够帮助其他部门增加收益。 在组织上以职能型的结构与功能型的工作文化为主导。 优秀员工高绩效素质模型 素质要求： 平均 优秀 国际参考标准 A B C D ·C象限占优，B、D均衡；长于人际交往、协调、创新和规范 ·关键素质：关系建立、人际理解力、灵活性、组织意识 ·A象限明显占优，D次之；B象限为劣势象限；长于逻辑分析、演绎归纳、具有创新精神；不注重程序和规范 ·关键素质：思维能力、成就导向、收集信息、灵活性 ·需强化的素质：关系建立、人际理解力、组织意