学习《公司法》和《公司章程》的一管之见.docVIP

学习《公司法》和《公司章程》的一管之见 --------时得然 学习《公司法》、《公司章程》的认识还很浅薄,只能说与大家商榷,《公司法》、《公司章程》是我们定好位的依据。《公司法》要求的主旨是建立两层制衡关系和利益关系：一是内部股东大会、董事会、监事会所代表的股权主体、经营主体、监督主体三个主体的分权结构、内部权责制衡关系和利益关系；二是董事会与经理层的经营决策权与经营执行权的分权结构、内部权责制衡关系和利益关系，这是我们进行公司治理必须遵循的规则。 一、要把握好三个关系。根据《公司法》、《公司章程》的要求，董事会与经理层有着相同和不同的权、责范围，但最终的结果应是都需要对股东的投资负有安全、保值、增值的义务。第一是要把握好决策和执行的关系。董事会是执行股东会决议的常设机构，全权负责公司的经营、管理，是公司大政方针的决策与执行机构，是股东大会选举出来并在法律上承担责任的受托机构。在公司组织结构中处于中心地位，起着关键的作用，是公司不变的根本。经理层是以总经理为核心的执行团队，以执行董事会决议为工作重心，具体负责董事会确定的经营、管理及其他大政方针的落实工作。第二要区别授权和被授权的关系。董事会的任务不仅是要亲自参与到公司的治理中去，做好战略、决策、监督工作，更重要的是要把一群富有才干、具有专业化管理能力的人组成一个高效的团队，并赋予他们权力，让他们在计划、执行、管理中起到重要作用。第三要处理好董事长和总经理的关系。董事长和总经理是公司管理层的代表人，处理好二者关系绝不仅是两个人的问题，这对公司建设至关重要。在工作中，要确保董事长和总经理能够组成一个和谐的整体，形成相互配合、彼此信任的领导伙伴关系。双方都要为保持这种关系而不断调整自己的心态或者使自己倾向于一种平静生活的心境。这其中的互动关系很重要,需要倾注一定的心血。两个人要生活中的朋友工作中的好搭档，为了公司的利益两个人要像朋友一样，经常进行沟通，互相了解、互相配合、相互坦诚，要将心比心，言行一致，要把公司利益、股东利益和个人利益结合在一起，要能明白本末关系。要保持理性，大局为重。如果有冲突也一定要找到问题的妥协点，通过反思自我和沟通早日解决。工作要有原则，但如果董事长和总经理的问题一定要在董事会上才能解决,那么这个集体就到了危险的边缘，就没有存在的必要了。 二是要注意以下几个问题。第一是否授了权是就分了责？授权经营是必需的，不可或缺的。但是无论授权的多少、快慢，都不能认为授了权就分了责。授权经营是公司建设、日常经营之所需，多了一个负责的层面，但董事会作为经营层的决策主体、责任主体是不可改变的。授权是必然的，但它也是一个动态过程，是信任、能力、沟通、依赖综合指数的体现。公司授权不能照搬照抄。授权不在于一时一事，要管始终。第二是我们应当姓什么？一个新公司的诞生，其员工来自于不同的文化背景下、来自于不同的股东单位是很平常的事，但并不是来自不同股东的人就直接代表了股东，就可以直接代表股东说话。这就像出了嫁的姑娘，就不能再全面代表她原来的家族，这是一样的道理。她(他)们都是新团体中的普通一员，是为组建这个新家庭而来。她(他)们的一切责、权，一切行为，都代表着这个新的家庭，这是法律赋予的责任，不会因其个体的想法和做法而有所改变。这个新的机体遗传着股东们的基因，流淌着股东们的血液，但他已是一个建立在新机智下的充满活力的新机体。“股权决定话语权”这句话不是指我们金源口的哪一位，而是指股东的权利。“屁股决定立场”这句话说得很实在，要求我们的立场只有一个，那就是站在维护金源口的集体利益上而不能再做他想。股东要的是什么？不单单是要我们替他守住财产，要的是回报，要的是秋天的红苹果。因而不问我们从何走到一起来，只问我们为何而来。只要我们进入了这个大家庭，你就不再姓源源，不再姓霍煤，不再姓哈锅，不再有其他姓氏，你就只有一个姓，那就是我们共同拥有的金源口。我们自此就是一家人，一个战斗队，要行一盘棋，吃一锅饭，就要为维持这个家庭的繁荣和可持续发展而努力，家庭中的每位成员都要荣辱与共，要在这个缸中腌制出酸甜苦辣同一味道的一缸菜。否则，如果大家想的事情不一样，就很难生活在一个屋檐下。第三、怎样看待事业的“共同”。一个企业从诞生到成熟是一个艰苦的创业过程，一个忠诚于事业、执著追求的人对这份事业的关注不亚于对自己孩子的精心，这是很自然的事情。因为他们对这番事业付出了真情、付出了牵挂和呵护。这也就决定了有时尽管这个企业对资金、技术是需求的、渴望的，但在资本来临之时又会显得有些“不适应”，主要体现在创业者对企业的控制权把握的程度上。这里要明确的问题是：要是养孩子，那么孩子就是自己的，别人是不能介入的；要是养商品猪，不管谁来饲养，养大了都是为了卖，为了获得利益。只要