第3章-计划的基础.pptVIP

管理学;第3章;　　计划一词的含义是什么？正如我们在第一章中所论述的那样，计划包括对组织目的或目标的定义，为达到这些目标而制定总体战略，建立一个综合的计划体系去整合与协调行动。 对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做). 计划可进一步定义为非正式计划或正式计划。所有的管理者都要从事计划工作，即便这种计划仅仅是非正式的。非正式计划很少形成书面形式。要做什么样的事情常常装在个人或少数人的脑子里。而且，组织的目标很少以文字的形式记录下来。 这种计划一般出现在小型组织中：雇主型管理者想实现什么并如何实现，这些都存在于他自己的头脑里。 ; 这种计划工作往往是一般性的并且缺乏连续性。当然，非正式计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式计划. 然而，本书中的 “计划” 一词指的是“正式计划”。即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。这也就意味着管理者非常明确自己究竟想通过一种什么样的途径来达到组织的目标。; 技术、社会、政治、经济与法律的变化时时刻刻都在发生。管理者所面对的环境动态难测，以至于会直接影响到组织的生存。因此，现代管理者必须做计划，而且必须使计划更富有成效。 3.2.1 管理者为什么要做正式计划 管理者从事计划工作大致有若干理由。 其中有四个理由得到较为广泛的认同，即： 计划能够提供指导，计划可以减少变化的 影响，计划能够减少浪费，计划为便于控 制而提供了标准。（参见图表3-1） 　　计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。当组织中所有成员都知道组织的目标，自己必须做哪些工作才能达到这些目标时，他们就会开始协调自己的行动，加强合作，这时团队工作就会开展起来。 ;　　反之，计划工作的缺失则会导致各个组织成员或单位之间相互扯皮。这样，组织就不能有效地朝向它的期望目标。 通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并作出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。计划工作还能够将管理者应对变化的行动结果清晰地表现出来。于是，管理者在一个混沌环境中所需要做的计划变得清晰了。 计划工作还能够减少重复与浪费。在计划实施之前往往会掩盖许多浪费和冗赘，然而，一旦手段与目标都已经非常清晰时，非效率部分就会显现出来。 最后，计划工作所建立起的目标或标准十分有利于管理中的控制。如果组织成员不清楚应达到什么样的目标，他们怎么能知道是否达到了目标呢？在计划工作中，目标是不断发展的。在管理的控制职能中，绩效往往需要与目标相对比。一旦识别出明显的偏差，就可以进行纠正。此时，倘若没有计划工作，就很难进行有效控制。;3.2.2 对正式计划的批评有哪些 从20世纪60年代开始，计划工作变得十分盛行。对大多数组织来讲,今天依然如此。计划工作的意义在于提供指导。毕竟，正如“窃嘻猫” 对爱丽丝说的那样：你应该走哪条路“取决于你所想去的地方”。然而，对计划工作的基本假设也有许多批评。让我们来看看针对正式计划主要有哪些争论。 计划工作会导致僵化 正式计划的实施会把组织限定在某一具体的目标之中，而这个目标是有时间性的。确定这些目标的时候，往往假设在目标实现这一时段内的外部环境不变。一旦这一前提假设发生错误，那么执行计划的管理者们就会遇到麻烦。管理者宁可继续为达到初始目标而努力，也不愿意保持计划的灵活性，以至于取消原有的计划。事实上，当环境变化时，强制性地去采取一系列行动才是应对困境的妙方。当一家位于多伦多的名为摩尔公司内发生上述情况时，其结果是每年收益劲减几百万美金。 ; 计划难以在一个动态环境中得到发展 诚如前文所述，今天许多组织面对的环境都是动态的。如果其假设前提“环境不变”是错误的，那么，怎么可能制定出计划呢？我们已经指出，当今的经营环境纷繁复杂。由定义可知，这也意味着随机性与不确定性。为了避免管理的混沌以及要把危机转变为机会需要有灵活性，这也就意味着不要受制于正式计划。 正式计划不能代替直觉和创造性 成功的组织常常是一些人的愿景的结果，但这些愿景在演化过程中往往会趋于正式化。正式计划遵循着一种方法论——彻底调查研究组织的能力与机会，将愿景演绎为一种程式化的机械式分析。这种方法会给组织带来困境。例如，苹果电脑于1970年代崛起，并在八十年代迅速发展，这在某种程度上要归功于它的创始人之一——斯蒂文·乔布斯的创造力与反公司化态度。然而，当企业不断成长时，乔布斯认为他们需要一个更加正式化的管理，而这是些令他不舒服的运行方式。; 于是，他聘请了一位CEO，这位CEO最终还撵走了乔布斯。随着乔布斯的离职，组织的正式化程度不断提高，而这是