管理技巧与实务 模块二计划.pptVIP

案例总结： 从故事中可知，孔明为刘备分析了天下形势，指明了目标，制定实现目标的步骤，最后三分天下。 例如：海尔企业生产小小神童洗衣机 WHAT：生产1000台小小神童洗衣机 WHY：因为通过市场信息了解，有需求，企业有这样的势力生产 WHEN：投入的起止时间 WHERE：投入的地点，消费者群集中的地方 WHO：明确具体的岗位、负责人 HOW ：具体的操作流程、技术要求、 二、计划原理与计划工作程序（一）计划原理 1、限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素---主要因素、主要矛盾 公司要回答的问题是：影响公司发展的关键因素 决定公司成功的主要因素是什么 2、许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 3、灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地 4、改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力 （1）甲40岁，大学本科，有很强的工作能力和文字表达能力，具有开拓精神，知识面较广，但有时候不够稳重 （2）乙38岁，工农学员，工作能力和文字表达能力较强，能创造性的完成上级交办的任务，熟悉本单位的情况，但情绪时冷时热，“当官欲望”较迫切 （3）丙35岁，电大毕业生，工作能力和文字表达能力一般，具有老黄牛精神，群众关系较好 ，长期在计划科工作，十分熟悉计划工作。 1. 战略决策、管理决策和业务决策 ——按决策的范围分类 战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 二、决策的分类 管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。 2. 确定型决策、风险型决策与不确定型决策 ——按决策中变量之间的关系分类 确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 不确定型决策：不稳定条件下进行的决策 例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？ 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出 常用方法决策树 (1) 决策树的定义 以图解方式分别计算各个方案在不同自然状态下的期望值，通过综合期望值的比较分析，做出决策。由于这种方法所用的图形象树状，故叫决策树。 决策树举例 假设，某公司为满足某种新产品的市场需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量可能比较大，但也存在销路差的可能性。另一种可能是最初几年销路很好，但几年后可能保持旺销，也可能需求量减少。公司面临几种可能的选择：建一座大厂，如果需求量很大则产品可完全占领市场，并获得很大的收益；但如果需求量小，工厂会亏损。若建立一座小厂，在需求量小的 情况下仍可收回投资，并可获得一定的收益；但如果遇到需求量大的情况，则很快会让竞争对手占领市场，这样不仅失去了获得高收益的机会，还可能因竞争而使小厂原有的收益降低。还有一种方案是先建小厂，若试销期需求量很大再将工厂扩大。 方案一、新建大厂，需投资300万元。据初步设计，销路好时，每年可获得100万元；销路不好时亏损20万元。服务期限10年。 方案二：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获得40万元；销路不好时仍可获利30万元。服务期限10年。 方案三：先建小厂，三年后肯定销路好时再扩建，追加投资200万元，服务期限7年，第年估计获利95万元。 根据市场预测，新产品销路好的概率为0.7,销路不好的概率为0.3 方案三的期望值: 1、先确定Ⅱ中的最优方案。 95ⅹ1.0ⅹ7-200＝465万元 40ⅹ1.0ⅹ7=280万元 由于280465,故, Ⅱ中最优方案为扩建. 2、方案三的期望值 ( 0.7ⅹ40ⅹ3+0.7ⅹ465+0.3ⅹ30ⅹ10) -140=359.5(万元) 三、剪枝决策（选出最优方案） 由于方案一期望值为340 方案二期望值为230 方案三期望值为