人力资源案例分析—苏宁电器PPT.pptVIP

苏宁电器人力资源获取的特点 二、企业文化严把招聘入口关 企业文化是企业在长期的实践中形成的为组织中多数人承认和遵守的价值观念和行为标准。 在报酬、事业平台或发展机会、 企业文化这三种吸引人才的方式上，苏宁更看重企业文化的力量。 “只要认同、融入苏宁的企业文化，不管是以前的老人、刚加盟的新 人，刚毕业的年轻人都不拘一格地大胆任用”，同时，凡是不能认同 苏宁企业文化的人，即使个人能力再强，综合素质再高，苏宁也不会 任用。苏宁强调员工对企业文化的认同和与企业文化的融合，只有 在心理上对企业认同了，才会在今后的工作中充分发挥个人潜质，即使是看似平凡的员工，也会干出出色的业绩 。 苏宁电器人才开发制度的建议 一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和最合理的引导 由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业;二是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。 苏宁电器人才开发制度的建议 二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较高的问题 苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住人才的良好环境。 苏宁电器人才开发制度的建议 三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司的发展 苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和文化底蕴,不断提高企业创新能力。  一、建立评估考核制度体系 1、对员工进行全面考评 各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。 2、量化考核、个性化考核 量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。 二、建立有效的激励机制 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。 1、开展评优奖励活动 每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。 2、大胆提拔任用人才 对于表现优秀的员工，苏宁电器大胆提拔任用，很多毕业3-5年的大学生都走上了经理的岗位，独立负责一个部门的运做。每年末，公司会展开一年一度的职务任务与薪资核定工作，大批优秀的员工通过这种方式被提升到更重要的岗位上，获得了更高的待遇。 3、薪酬激励制度 （1） 人力资源部门薪资专员根据经审批的《进人报告》与员工确认基本工资,并在SAP-HR 系统中对人员基本工资信息进行维护,并报薪资经理检查复核。 （2）公司制定和执行工资考核制度,按月由预算管理部根据经营业绩计算各部门考核系数,报公司管理层逐级审批。 （3）公司SAP 系统根据员工基本工资、考勤时间、奖惩情况和其他福利,结合考核系数等信息自动计算应付工资。 （4）薪酬的计算制度 a、月薪制 月度薪资收入＝月度固定工资＋月度考核工资×月度考核兑现系数＋月度加班工资+单项考核奖惩+单项行政奖惩+其它现金收入 b、年薪制 年度薪资收入＝＋＋年终汇总清算额 年终汇总清算包括两种情况，一种情况是以年薪总额为考核基数进行汇总清算，适用对象包括营销类和职能类的总监级人员及大区/子公司负责人；另一种情况则以年终考核工资为考核基数进行汇总清算，适用对象为部长级人员