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LOGO LOGO 360度绩效考评 刘彦超 定义 被考评者 （自我考评） 360度绩效考评(360 degree appraisal)也称为全视角考评(full-circle appraisal),或多个考评者考评(multi-rater assessment) 产生和兴起 360度绩效评估法是20世纪80年代由美国Edwards Ewen等学者在一此企业组织中不断研究发展而成。 这种方法体现了“组织调查”(Organization Survey),“全面质量管理” (Total Quality Management) ,“发展回馈” ( Development Feedback ) ,“绩效评估”( Performance Appraisal)，以及“多元评估系统”(Multi-source Assessment System)等多个组织绩效原则，不但符合“公开、公平、公正”的管理精神，更符合时代的潮流与趋势。 此一名词在1993年经美国著名的《华尔街时报》与《财富》杂志引用之后，在短时间之内，即在美国与全球形成一股组织绩效管理风潮. 理论基础 真分数理论 X = T + e X 表示实得分数；T 表示假设的真分值，即测量工具在无误差时得到的分数，代表测验所要测量的能力水平； e是测量误差。 对于360度考评 测量着眼于各个不同侧面，且任意成员都测量多次，平均误差趋于零，从而测量值更接近于真分。具有比较高的信度和效度。 考评目的 服务于员工发展 测定顾客消费者行为 企业文化评价 组织变革 组织学习 行政管理 服务于员工提升，工资确定，绩效考评 考评者考虑利益得失，同时也会怀疑评价公正性 评价更加公正且被考评者更愿意接受 考评内容 优势 劣势 上级考评 可与加薪，晋升相结合 有机会与下级更好沟通 下级心理负担重 单向沟通，有偏见 同级考评 反映考评者日常工作状态 合理比较，公平竞争 轮流坐庄，朋友关系 私人恩怨，利益之争 下级考评 帮助上级完善管理水平 权力制衡，有效监控 有顾虑，间接拍马屁 无全盘了解，片面 客户考评 不受企业内部利益影响 强化重视企业公众形象 操作费时费力 只适用于部分人员 自我考评 员工参与感，自我开发 结果较具有建设性 与他人评估差距大 系统化误差 考评程序 2 培训考评者 3 实施考评 4 反馈面谈 1 5 考评效果评价 考评项目设计 考评工具 组织认同的工作行为 以工作分析为基础 组织期待 的工作行为 考评项目筛选 问卷：等级量表 开放式问题 考评工具——问卷设计 客户 同级 下级 上级 指导统帅力全局驾驭力 部门协作，发挥团队优势 以身作则，业务水平，知人善任 服务态度，服务水平，服务效果 对同一考评者进行考评的项目应侧重不同 考察区域市场总经理 反馈面谈 积极地反馈 用于工作改进 找到考评者的 缺点用于学习培训 发挥优势 用于岗位轮换 帮助考评者改进绩效和职业生涯规划 组织学习 与其它考评方法比较 评价技术 提供反馈和指导 分配奖金和机会 最小化 成本 避免考评错误 排序和强制分布 不好 一般 好 一般 行为观察量表 一般 一般 一般 好 行为锚定评分法 好 好 一般 好 目标 管理法 非常好 不好 不好 好 360度 非常好 一般 一般 非常好 缺 点 定性考评比重较大，少定量 收集处理数据成本高 若实施中，培训和运用不当，可能引起组织内紧张气氛，影响士气 削弱绩效目标的意义——个人对组织的贡献，即人们更加关心“不是做了什么，而是你做的方式” 本土化 文化维度 中方 西方 权利距离 不敢冒犯权威 平等参与对上级评价 不确定性规避 因循守旧，害怕变革 乐于冒险，敢于创新 集体主义 “关系” ，“老好人” 仅工作关系 情景 依赖性 内向含蓄 交流直接明晰 某企业中层管理人员360度绩效考评制度 第三章 考评内容 第五条 主要对中层管理者的德能勤绩四方面进项考评。 第四章 考评程序 第十条 月度与季度考评工作，在下一考评期间开始的第一个星期内完成，有人力资源部统一发放考评表。 第十四条 每次考评时，由上级、同事、本人、下级按照30%、30%、10%、30%的比例进行考评打分。 第十五条 每位考评者按不同权重得到一个分数，然后算出被考评者的上级、同事、本人、下级的考评平均分，再按不同层次人员比例算出最终得分。 第七章 考评责任 第十八条 上级在给下级打分时，必须按不低于10%的比例打出“不及格”，所有人员对于“优秀”的比例应控制在20%左右，对于良好的比例应控制在50%以内，“一般”的比例应