何总内控与风险管理-培训.pptVIP

企业风险管理结构 内部控制与治理结构的区别 治理结构：主要解决外部股东、内部股东、董事会与高管人员的关系。主要帮助董事会在开展业务过程中，秉承董事会的战略、实现股东利益最大化。 治理结构： 法人治理结构——所有者和经营者 股东治理结构——大股东和小股东 委托代理结构——各委托人和代理人 经营者治理结构——上下级之间和平级之间 内部控制：主要帮助公司高级管理人员在开展公司业务过程中，实现公司利益最大化，并保证公司所有的活动都是在总经理授权情况下进行的。 内部控制：合法经营、资产安全、运营效率、会计信息质量、纠错和防范 因此，内部控制无法解决高层管理人员的舞弊因素，无法解决战略问题。 王总——内控专项工作的指示 我们要利用内控的专项工作，把我们内控体系的工作切实上一个台阶，关键和基础的管理体系 安全的需要 做大做强的需要 内控是基础管理工程的一项重大工程，使管理体系升级，使公司长治久安，特别是彻底执行阳光经营 内控要包括体系、制度、流程、表单、配套的考核 内控要做实做细，还要跟所有销售及客户经营主管签订阳光经营责任书，跟客户、供应商签订阳光经营保证书 与去年及以前已经建立的内控基础结合，国外先进公司的经验和成功做法结合 结合前期出现过的问题来建设、完善更有针对性，并且要长期地维护 这项工作意义很大、要求很高、任务艰巨，涉及到公司的方方面面 用友内控与风险管理专项工作安排 内控及风险管理体系的建设与完善是一个持续渐进的过程，根据用友公司的进度情况，本着边建设，边执行，边完善的策略，分三个阶段进行： （2010年完成）用友在高风险领域和重要业务事项的内控及风险管理体系的建设阶段： 财务管理：预算管理、资金管理、融资管理、费用管理、固定资产管理、财务报告与披露管理； 信息系统及安全管理：应用系统开发（内部、外部）、应用系统引进、业务系统访问、业务系统数据调用/收回、业务系统权限/帐号管理、业务系统维护、业务数据备份/销毁、基础网络建设/维护、服务器维护、数据中心运维、员工使用网络规范、IT服务外包； 销售管理：项目管理、合同管理、项目交接、销售审批 采购管理（外包）：合作伙伴管理、采购价格管理、采购过程管理 基建（含工程项目）：基建采购管理、基建预算管理、基建工程管理 媒体传播：主动信息发布、被动媒体采访、媒体关系维护、危机事件处理 （2011年完成）用友管理所有环节的内控及风险体系建设阶段：包括公司治理、战略发展、产品研发、市场营销、客户服务、人力资源管理环节建立内控及风险管理体系。建立完整的用友风险库，规范公司改进管理和业务流程，全面提升管理水平，提升风险管理能力。 （2012年）全面执行和完善用友内控管理阶段：强化风险流程制度执行落地，固化风险文化体系建设，提升全面风险意识，以及风险绩效的考核。将内控及风险管理的理念和方法融入到各项管理活动中，内控文化成为人人自觉的用友灵魂，将风险意识变为组织行为决策的准绳。 2010年用友内控与风险管理建设流程 规范指引学习理解 业务及管理流程梳理与访谈 风险识别 风险评估（频率、影响程度） 风险规避关键控制环节 制度与流程的补充和完善 制度和流程的发布与执行 内控执行内部审计与反馈 阳光经营——公司文化 用友文化2.0——商业的本质 任何一项商业上的成功，最后都决定于其带给社会的价值与贡献。只有为社会创造价值并做出贡献的行为，商业上才能成功，也必能成功。反之，即使一时成功也不能持久。商业的成功就是对那些做了惠及社会事情的组织和人的奖赏。 用友文化2.0——发展方针——阳光经营 在与客户、政府部门等的合作中，不允许发生商业贿赂，包括不允许回扣、特别促销费。 在采购(包括外包)、合作、投资等工作中，严禁收受贿赂。 严格执行《员工利益相关行为规定》。 阳光经营——关于销售合作 经销商伙伴项目合作 公司鼓励与经销商伙伴进行项目的合作，提高项目的成功率，做大项目，规避项目风险，实现公司、伙伴及客户共赢。 经销商伙伴的项目合作的管理规定： 经销商是用友正式授权的，在商业伙伴部及销售管理部有登记； 经销商合作项目事先已经报备，或客户确认为经销商指名经营； 经销商伙伴合作必须事先签订《经销商项目合作协议》，并在跟客户的合同签订前已经过审批； 经销商项目合作按《经销商项目合作管理办法》的规定签订协议，走审批流程。 阳光经营——关于外包合作 外包伙伴合作 公司鼓励与项目交付外包伙伴、客户化开发外包伙伴、产品代码开发外包伙伴进行合作，完善公司产业链的建设，增强用友的资源提供水平和管理水平，加大客户经营的覆盖面，加快产品开发与上市速度。 外包伙伴合作的管理规定： 外包伙伴是经过资质认证并经过用友正式授权的； 有关伙伴发展与招募管理、外包项目投标的管理规定及流程、外包项目审核及会签流程、实施项目过程管理、外包项目合同付