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零售终端的绩效薪酬模式 摘要:企业的发展前行需要对员工进行有效的管理激励，以激发员工的工作积极性，达到促进企业盈利的目的，这就需要企业选择合适的薪酬模式，做好绩效薪酬的管理。 关键字:零售终端；导购员；绩效薪酬模式 医药零售行业发展时间与食品等零售行业相比相对较短，管理水平整体偏弱，激励方式不多，薪酬几乎是大多数企业常用的激励方式。绩效薪酬制是根据员工的劳动成果或工作绩效来决定劳动报酬的一种工资形式，主要形式有计件工资、提成工资、奖金等，它强调员工的薪酬调整取决于员工个人、部门以及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。绩效与薪酬是人力资源管理实践中重要而难度又大的问题，所以如何将绩效与薪酬挂钩，并根据零售行业的诸多特点，选取直接与个人工作业绩和能力挂钩的薪酬分配方式，也就是绩效薪酬作为激励的主要手段。 根据地区差根异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的多元化公平、公正的促销员薪酬体系，为促销员的职业成长打开空间。鼓励促销员积极进取，不断提升个人综合素质和销售业绩，建立多元化的促销员奖励机制，为打造同方高素质的促销员团队奠定制度基础；完善促销员福利，稳定促销员队伍，吸引高素质的促销人才。我国现有的零售终端的薪酬制度主要有以下几种： 底薪＋销售提成＋福利＋月度/季度/年度奖 一方面，低底薪的促销导购等业务人员可能认为自己与企业仅仅是“买卖关系”，甚至仅仅是临时性的“跳板”关系；对该零售企业的信任力较弱，没有“企业忠诚”，短期行为，违纪的成本可能很低，使业务员产生““骗”了提成，犯了“伪销售”的纪律，也不过是换一家，运气再糟糕也就同你企业一样差的企业”的想法。而高底薪则有可能意味着“高权重”；企业在员工心中的权重较高，员工的违纪成本高，即一旦被开除，难以找到同样的薪酬；就可能较珍惜现有岗位。所以，低底薪可能意味着招聘成本、培训成本、监管成本三大成本的增加，“人力资源总成本”并不低；高底薪则意味着三大成本的减少，“人力资源总成本”并不高。 促销导购人员是代表企业在与“客户”打交道，几个企业的促销导购人员同时出现于同一卖场时，底薪较高的企业，其人员容易赢得同行及卖场人员较多的尊敬，因为人们总是用“工资”来衡量人的“能力”的，低底薪的业务人员会情不自禁的“自卑”。底薪高的企业，可能被认为“绩效优良”、“实力雄厚”。所以，促销导购人员高底薪的企业，容易取得合作者在资金方面的信任与支持；而低底薪的企业，往往不得不事事用钱开路，交易成本非常高。同时低底薪可能被员工、被其他合作者视为“投资者对自己的产品并无把握”，“投资者可能是试探性运作”，从而加大交易成本。高底薪可能被员工、被其他合作者视为“充满信心”、“志在一搏”，因而激发“一起搏”的豪情。 总的来说，底薪是导购员生活的基本保证，底薪过高、提成过低会导致导购员安于现状、不思上进；底薪过低、提成过高会造成导购员自身不保、冲劲不足如果导购员提成在同类品牌中无竞争力，就如同产品无竞争力一样，得不到导购员的积极推荐，很难有量上的突破，满足不了优秀导购员的对销售量的追求，留不住优秀导购人材。高底薪只能暂时先把人才吸引过来，高提成能对导购员形成较大的奋斗激励但是高底薪使一些导购员抱有?多卖不多拿、少卖不少拿、不卖也照拿?的想法，多劳多得的良性激励方式得不到体现，极大地影响了导购员的销售积极主动性。?/赵瑞妍 王菲 经济论坛 2008·18 《美国著名零售企业薪酬制度》房晓莉 应鸿翔 河北企业 2005年第1期 《如何设计门店人员薪酬结构》罗朝松 中国药店 2010年6期 《把盼头留给员工》 廖仲毛 商业物语 2005.10 4