计划管理制度(广厦).docVIP

附件1 广厦控股公司 计划管理制度 第一章 总 则 第一条 为规范广厦控股创业投资有限公司（以下简称“控股公司”）计划管理，促进公司稳健有序发展，特制定本制度。 第二条 公司计划包括生产经营计划、投资计划、资金计划和其他相关计划。横向划分为中长期计划、年度计划与季度计划三个层次；纵向划分为控股公司计划、下属企业和下属企业所属企业计划等层次。 第三条 公司建立“自上而下，分级管理”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。 第四条 本制度适用于控股公司及下属企业。 第二章 计划管理组织体系与职责 第五条 控股公司董事局是公司的最高决策机构，负责总体经营目标的确定，负责审批公司的年度计划方案，重大计划的调整及年终考核奖惩的审批。 第六条 控股公司负责实施董事局确定的总体经营目标；确定公司计划编制方案；审核下属企业的计划方案，编制公司的计划预算整体方案；督查、分析、考评下属企业计划执行情况，协调各下属企业之间的关系。 第七条 计划管理总部：是计划的归口职能部门，负责汇总编制、下达全公司计划总体方案；对全公司计划执行情况进行分析，负责对下属企业计划管理工作的指导。 第八条 运营管理总部：根据控股公司下达的计划方案，形成以计划指标为主要内容的责任制考核体系；负责下属企业计划执行情况的分析。 第九条 财务管理总部：根据经营计划，汇总编制公司财务预算方案；协同计划管理总部负责下属企业财务预算方案的审核。 第十条 其他职能总部根据经营计划，汇总、编制公司相关职能部门业务计划；协同计划管理总部对下属企业相关方案进行审核。 第十一条 各下属企业要设立或明确计划管理部门，负责本企业计划的编制、督查、反馈等工作。 第三章 计划编制、分解与调整 第十二条 公司自上而下建立计划指标管理体系，指标体系要全面、科学、合理，要突出以利润为中心，以资金流为中心，体现分级管理的原则。 第十三条 各级计划的编制要实行全员参与，计划、资金、财务、生产经营等部门共同协作。 第十四条 公司计划指标必须进行层层分解，层层落实。控股公司各职能部门、各下属企业根据签订的责任书，进行经营计划指标的分解落实，分解落实方案报计划管理总部备案。分解指标必须和总指标保持平衡、衔接。在组织体系上分解落实到相关责任部门；在实施步骤上分解落实到工作关键节点上。 第十五条 各下属企业依据控股公司年度经营计划分别制订各自季度、月度经营计划，并组织实施和考核，季度、月度计划报计划管理总部备案。 第十六条 公司计划指标经确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。确有特殊情况需要调整计划指标，必须向计划管理总部提出申请，并详细说明原因。调整公司年度经营计划指标须报控股董事局批准。计划指标调整未批准之前，按原计划执行。 第十七条 调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。 第十八条 调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。 第十九条 调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。 第二十条 原则上控股公司年度经营计划于每年年中调整一次，调整计划须经控股公司董事局批准。 第四章 经营监控与纠偏 第二十一条 经营目标设定后，通过定期的经营计划监控及时发现可能存在的偏差并采取相应举措，确保公司经营计划受控及目标的最终实现。 第二十二条 控股公司的经营计划监控由运营管理总部牵头组织，并负责跟踪、分析、报告企业计划的执行情况，各职能总部、下属企业提供数据输入和专业分析。 第二十三条 实行经营计划会议制度。 控股公司定期召开年度、半年度、季度经营计划分析会，分析控股公司下属企业计划执行情况，总结经验，找出差距，落实措施。 第二十四条 实行月度计划执行反馈制度。 下属企业每月以书面形式报告一次计划任务的执行情况。 第二十五条 分析要求。 经营分析必需以严谨、有深度的分析为基础，不能重“数量”轻“质量”，为分析而分析，简单罗列数据，并针对出现的偏差和问题要提出改善的建议及下一步行动计划，明确相关责任人和时间要求。 第二十六条 偏差及整改。 当出现轻微偏差，下属企业向控股公司计划管理总部说明发生原因并提出整改计划，控股公司计划管理总部随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。 当经营出现较为严重的偏差，责令责任单位负责人述职，限期进行整改。 当经营偏离目标非常严重时，除责令责任单位总经理述职外，控股公司成立专门小组协助进行整改。 偏离程度的判断标准，由各下属企业的实际情况和经营计划目标以及整体发展战略的要求确定。 第二十七条 检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律