深旅集团组织设计报告草案说明.pptVIP

* * 目 录 深旅集团管控现状诊断分析 集团管控体系设计思路及基本原则 深旅集团组织设计建议案 集团管控系统是一个以战略为导向，以组织架构为框 架，以管理控制流程为基础的动态系统 战略 经营 财务 人力资源 其他 流 程 管理 控制 流程 集团管控系统 企业 战略 组织 结构 集团总部定位 权责划分 组织设计 部门职能界定 设计深旅集团总部组织架构需要系统地考虑企业发展战略、集团总部职能定位及组织结构现状等 组织结构现状 集团总部职能定位 集团发展战略 深旅集团总部组织结构设计的影响因素 集团总部需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 集团发展战略对组织结构提出了什么样的要求？ 集团总部职能定位确定了总部部门的工作职能 新的组织结构如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？ 深旅集团战略对其未来的集团总部组织架构提出了新的要求 满足主题公园的实施、推广与复制能力的需要 高效而精简的总部职能部门 对下属各业务单元进行更加科学具有针对性的管理控制 扩大核心产业的规模，以追求企业价值的最大化 强化集团总部战略研究规划能力、资源整合能力、投资管理能力及产业孵化实施能力 集团总部组织结构 充分利用现有核心骨干人员，保持队伍精干 目前企业集团组织管理模式有以下三种类型 主要类型 特 点 集权的职能制 Unity Form 企业的第二级机构按不同的职能实行专业分工 实行直线－参谋制 企业管理权高度集中 整个企业通负盈亏 分权的事业部制 Multidivisional Form 事业部是一个利润中心 企业的第二级机构不是按职能而是按企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客划分部门 实行分权化管理 控股子公司制 Holding Company Form 子公司是投资中心 母公司和子公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上是具有法人地位的独立企业 母公司凭借股权，在股东会和董事会的决策中发挥作用，并通过任免董事长和总经理来贯彻母公司的战略意图 适 用 性 适用于中小型的、产品品种比较单一、外部环境比较稳定的企业 由通用汽车最早实行，是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，在大型工业公司中得到普遍应用 适用于实行跨行业多种经营的大型集团公司，可使从事不同行业经营活动的业务单元具有足够的独立性，能够根据待业特点开展各项业务活动 职能制 事业部制 控股子公司制 优点 缺点 职能部门任务专业化，可以避免人力和物质资源的重复配置 便于发挥职能专长 降低管理费用有规模效益 控制严密 不能适应外部环境的快速变化 不利于部门间的横向沟通 不利于全能式人才的培养 多头领导，权责不清，工作效率降低 员工眼界狭窄，看问题从自身出发，不能顾全大局 机构重设，资源浪费，管理费用高 事业部之间的沟通效果差，横向协调困难 缺乏技术专门化 人员互换困难，相互支援较差 具有高度的产品前瞻性，能为不同的地区和客户提供特定的产品或服务，能提高外部效益 有利于增强事业部内部部门之间的协调沟通 能够适应环境的高速变化 由于决策分权，能够提高管理效率 有利于培养全能人才 母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险 以股权为主要手段进行投资和管理，有助于集团降低投资成本，减少投资风险，便于实现低成本扩张 子公司有较强的责任感和经营积极性 母公司对子公司不能直接行使行政指挥，通过股东会和董事会的决策对其影响较间接、缓慢，需建立规范有效的管理程序 母子公司为独立纳税单位，双重纳税 没有完美的组织结构，只有寻找最适合的组织结构和管理模式组合以达到最大限度地利用既定资源，实现组织的战略发展目标。 三种类型的组织管理模式都有其相应的优缺点，在现实应用中更多采用混合的模式，基于企业现实和战略要求量身定制 集团发展战略要求未来集团总部职能定位必须转向战略规划、投资规划、内部资源整合与产业孵化等更为全局和关键的事务 组织创始期 组织发展期 组织成熟期 职能型 设立职能部门管理业务 控股型 投资管理 产权管理 资本运作 严格 松散 支持服务 职能 管理 事业部型 财务管理 成本控制 业务指导 战略决定组织结构，组织结构应该是积极主动的应对市场变化,服从战略的要求进行调整 集团母子公司职能定位示意图 总部 下属子公司 战略中心 投资中心 业绩监控中心 利润中心 成本中心 依靠行政指令进行管理，对人督促和监督，以完成组织需要的事项。 没有明确的规定和规范，员工在上级指令下来开展工作和完成任务。 管理随意性大，适合应对一些临时性非常规性问题。 依靠制度与流程进行管理。 有明确的规定和规范，员工按照制度和流程来开展工作和完成任务。 管理比较规范，适合处理常规性的日