第十章 组织结构与设计 管理学 课件 ppt.pptVIP

矩阵型结构 - 分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作 在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果 创设了 双重指挥链 违背统一指挥 项目经理在与项目目标相关的领域享有职权 职能经理行使人力资源决策的职权 (如促进) 项目型结构 - 在项目中员工持续地变换工作 完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门 团队中的员工用他们的技巧和能力工作 极富流动性和灵活性 没有刻板的部门划分和组织层次 管理者成为促进者、导师这样的人物 无边界组织 其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计 虚拟组织 由少量核心专职员工组成，根据项目工作的需要临时雇用外部专家 网络组织 通过自身员工的工作活动和外部供应商的网络为他人提供所需产品部件和工作流程 学习型组织 - 不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念 形成了持续适应的能力 在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色 通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来 环境有益于开放式的交流 被授权的团队很重要 领导阶层为未来创造信息的共享 组织文化提供了团体意识 组织设计 无边界 团队 授权 组织文化 强互动关系 团体意识 关爱 信任 信息共享 开放 及时 准确 领导力 共同的远景 协作 学习型组织 ? Prentice Hall, 2002 组织 – 对工作任务进行安排以达成组织目标的过程 组织结构 - 组织内部对工作的正式安排 组织设计 - 发展和改变一个组织结构的过程 涉及六个关键要素 工作专门化（工作专业化） 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度 将任务细分为若干步骤/部分，各个员工都仅专门从事某一步骤/部分的活动而不是全部活动 传统观点： -- 越专业效率越高 现代观点： -- 一个重要的组织方式，但不是一个能无止境的提高生产率的办法 -- 由工作专门性带来的人员非经济性 -- 工作扩大化、工作丰富化 部门化 将若干职位组合在一起的依据和方式 五种通用部门化方式： 职能部门化 - 依据职能组合工作 产品部门化 - 依据产品线来组合工作 地区部门化 - 按照地理区域进行工作的组合 过程部门化- 依据产品或顾客流来组合工作 顾客部门化 - 依据共同的顾客来组织工作 大型组织通常需要将上述大部分的或全部的部门化方式结合起来使用 传统观点： -- 各部门相对独立，各自专注于本身的任务，部门间缺乏沟通和交流 现代观点： -- 顾客部门化：将对顾客的关注提升到专门化的地位，更好地理解顾客需求并快速反应 -- 跨职能团队：由具有不同职能特长的个人组成的工作团队 工程 经理 制造 经理 人力资源 经理 采购 经理 工厂经理 会计 经理 ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 家居用品 礼品和装饰用品 化妆品 香料 美容 时尚用品 时尚珠宝 手表 服饰 配饰 其他 雅芳公司 皮肤护理 ? Prentice Hall, 2002 销售副总裁 西部区 销售主管 南部区 销售主管 中西部区 销售主管 东部区 销售主管 ? Prentice Hall, 2002 工厂主管 切锯 部门经理 压边 部门经理 装配 部门经理 漆涂和打磨 部门经理 抛光 部门经理 检验和发运 部门经理 ? Prentice Hall, 2002 销售经理 零售会 计经理 批发会 　计经理　 政府会 计经理 指挥链 从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作 职权 - 管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权利 职责 - 对完成任务的期待或义务 统一指挥 - 每个下属应当只向一个上级主管报告工作 传统观点： -- 组织设计的基石 -- 统一指挥备受推崇 现代观点： -- “拖拖拉拉的和反应迟钝的” -- 信息技术和员工的被授权弱化了指挥链的重要性 管理跨度 管理者能进行有效率和有效的管理的员工数量 决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量 假定其他条件不变，跨度越大组织越有效率 1 2 3 4 5 6 7 组织层次 各层次人员数 在跨度为4时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-6) = 1,365 在跨度为8时 作业人员 = 4,096 管理人员 (层次 1-4) = 585 1 4 16 64 256 1,024 4,096 1 8 64 512 4,096 ? Prentice Hall, 2002 传统观点： -- 不超过7个直接管理的下属 现代观点： -- 加宽管理跨度 -- 合适的跨度受以下因素影响: 下属人员的技能和能力 所要完成工作的复杂性 标