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* * * * * * * * * * * * * Page ? * 现阶段,定义为把职能管理的业务工作流程切分的相对 固定的连续的并具备管理作业标准化和把四大任务(计 划、成本、质量、人事) 管理标准化的管理工位。(标准化指工作流程、内容、 管理标准化,工作的输入、输出标准化), 六、标准管理工位 Page ? * 按照项目管理流程的时间需求,均衡各管理工位作业内 容,在本管理工位完成相关工作的具体作业时间即管理 节拍。 七、管理节拍 Page ? * 把职能管理按照业务流程以标准管理工位为单元形成的 无缝联接、按照管理节拍形成连续的管理流程叫管理流 水线。 八、管理流水线 Page ? * 管理工位输入:按照管理节拍,要完成管理工位工作内 容时,按照节点需要其他管理工位提供的图纸、文件及 各种规范。 管理工位输出:按照管理节拍,完成管理工位工作内容 后,按照节点提供给其他管理工位的图纸、文件及各种 规范。 九、管理工位输入输出 Page ? * 在产品试制之前,按照现场生产线实际标准生产工位管 理要求,对生产工位七大任务管理和标准作业进行模拟仿真运行,形成模拟运行生产线,从而有效验证和规范量产前的各种准备情况,对发生的异常进行有效拉动和处置预防 十、模拟生产线 Page ? * 在模拟生产线建设阶段,按照生产工位的实际物料需 求,对外部物流和内部物流进行模拟仿真工作,分别验 证试制和批量生产时采购计划、配套到货计划、打包入 库以及节拍式配送保证的满足情况。 十一、模拟配送线 Page ? * 感谢聆听 * * * * 时间这种资源具有不可再生性。同你的竞争对手相比,你拥有快的产品开发周期意味着你可以更快的占领市场,快的制造周期意味着可以更快的响应顾客的需求,更快的资金周转速度意味着更高的收益 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * Page ? * 生产流水线 试制阶段生产车间配合工艺部门完成首列车试制,工艺 部门牵头生产车间完成各工位作业写实,完成工序推移 图、员工作业山积图,对工位工序、员工作业时间进行 平衡调整,对作业要领书进行优化完善 批量生产阶段生产部门制定生产计划、物流配送计划并 对应现场工位实施节拍化套餐式的储运一体化物流配送 采购部门严格按照生产计划实施物料节拍式供应,质量 部门按照生产节拍实施过程质量管控,工艺部门牵头对 作业标准进行跟踪评价和完善,生产车间严格按照生产 计划兑现生产,七大任务职能部室按照现场标准工位管 理标准,进行跟踪、服务、评价和完善。 Page ? * 成本流水线 成本流水线贯穿项目全过程对项目成本进行管控,其中 项目组负责项目成本预算及指标制定,负责项目实施过 程中的成本指标控制等。 项目投标预算、项目实施预算等阶段,市场、设计、工 艺采购、人力资源财务等部门相应的进行各自成本管控 项目成本费用指标制定 财务部门按照预算指标负责对各条主流和支流的成本运 行及指标达成情况进行对标和评价,对成本异常进行拉 动,并组织异常改善等。 Page ? * 实战案例分享 Page ? * 2.经营实态的正确把握和展示 3.管理机制的维持.改善 经营的指南针 P D C A 环境变化、经营状况的把握 效果的指针、对策的企画立案 更大改善的推进 及时的发挥对公司内外的牵头作用 实现社会使命与长期稳定的成长 公司理念的实现 财会.成本部门作为“经营的指南针”来支持经营 财会成本部门不能定位为经营成果的简单计算者 公正、客观的评价及反馈 1.确保目标收益的推进活动 例:财务部门在TPS中的使命 Page ? * 开发设计 成本企划 方向 基础 对象 成本维持 成本改善 制造与销售 本柱 财务部门对成本三大支柱管理的支持 Page ? * 推进收益的确保(也是战略研究人员) ·开展以建立长期稳定的收益基础为目标的战略性的确保收益对策 ·推进成本节减活动(成本企划、维持、改善活动) 正确把握并展示经营的实际状态(也是信息分析人员) ·适时适当地把握实际经营状态 ·及时地向经营者和股东提供信息 管理机制的维持改善(也是管理人员) ·维持改善内部牵制机制以使其发挥作用 ·作为制度的纠察者来监督公司内的管理状态 例:财务部门在TPS中的职责 Page ? * 三条支流——市场支流 市场支流贯穿项目执行周期的全过程,包括前期市场开拓和交付后 的产品售后工作。 投标及合同谈判工位,由市场部门牵头开展投标工作,其中在投标 文件编制、投标前成本预算等方面,其他部门严格以市场部门的

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