中国重型车企业如何进行供应链管理.docVIP

分析：中国重型车企业如何进行供应链管理？ 近年来，高速公路和高等级公路里程的迅速扩展，一方面吸纳了大量施工机 械，另一方面已形成以公路运输的“门对门”服务取代铁路运输的趋势。与此同 时， 适用于狭窄的低等级道路的运输以及往返于工厂和铁路之间的中小吨位运输车辆大量地被淘汰，重型车市场需求急剧增长。 满足市场需求，平台扩展能力是关键 面对迅速增长的市场需求，各大企业以各自的方式争夺市场份额。但是，由 于各家企业的平台扩展能力强弱不同，导致了在市场上的表现也大不相同： ———一汽、东风一直以大批量的中、低档廉价产品应市，占据了市场的主 要份额。随着近年来中、高档产品不断挤占低档产品市场，一汽、东风又都推出 了更高档次的新产品，以求夺回逐年下降的市场占有率。但是，一汽、东风的新 车型尚未形成平台扩展能力，品种较少，故其新车型市场表现平平。 ———以引进技术产品见长的北方奔驰，由于价格居高不下，市场占有率始 终在低水平徘徊。近年来，他们也推出低价位产品，试图以此打破僵局，但是， 由于不具备平台扩展能力，其新车型只是简单地选用低价格的配置，市场表现不 佳。 ——— 2003年，中国重汽、重庆重汽、陕汽三家企业的市场表现最为突出。 其共同的优势是，他们在共同引进的斯太尔车型平台上，已经形成了多达 500 种的变型车，这就使他们在抢占市场份额方面可谓得心应手。尽管斯太尔车型引 进至今已有 20年，但近年来销量急剧上升。由于已经达到经济规模， 2003年 年初，三家企业相继挑起了一场空前激烈的价格战，致使中档重型车的价格已经 直逼一汽、东风的某些车型价格。 ———后起之秀的北汽福田，借鉴和仿照了斯太尔的车型平台，自行开发了 升级换代的驾驶室，以明显高于斯太尔车型的价格应市，取得了非凡的成功。 综上所述，一汽、东风、北方奔驰均受未能形成平台扩展能力的影响，在迅 速增长的重型车市场需求背景下，未能克服其固有缺陷；中国重汽、重庆重汽、 陕汽、 北汽福田的平台扩展能力足以支撑其各自向更低价格和更高价位的市场扩展。 平台扩展能力与供应链密不可分 一汽、东风在历史上是典型的“大而全”的企业，其生产体系是典型的“垂 直一体化”系统，所有分厂集中在一地。从铸锻件、标准件直至发动机，全部都 是工厂内部的自制件（包括工装、模具制造）。因此，对于早期的一汽、东风而 言，只存在企业内部的物流关系，不构成现代意义上的供应链概念。 中国重汽集团是按照一汽、东风的模式，在上个世纪 70年代末由国家规划组建的（当时称为“三汽”项目）。其组建之初，是整合了分处各地的济南重汽、陕汽、川汽三个整车厂的资源，引进了斯太尔技术，并将其发动机等技术引入分处各地的零部件厂，基本形成了“垂直一体化”系统，但各个企业所在地相距遥远。 由于中国重汽集团在组建完成之初即已面临改革开放的市场经济环境， 从 80年代初期直至 90年代中后期，中国重汽集团大吨位产品在市场上不敌一汽、东风的较小吨位廉价产品，始终不能形成规模生产，集团最终于 90年代末解体，中国（济南）重汽、陕汽、川汽成为三家相互独立的整车企业，集团的零部件企业大多数成为独立供应商。 进入本世纪后，我国重型车市场格局发生了重大变化，原中国重汽集团的三 家企业同时进入了高速发展期；一汽、东风为了争夺大吨位产品市场，也相继摆 脱其“垂直一体化”系统的约束，以支持其产品扩展的追求；北方奔驰与上海汇 众的传统供应体系属“小而全”的专用供应链，但其极小规模的产量不能支撑其 专有供应链上的独立供应商发育成长；后起之秀的北汽福田没有“垂直一体化” 及专有供应链的历史包袱， 起步之初就共享了由独立供应商构成的供应链并迅速取得成功。 综上所述，一汽、东风的“大而全”的“垂直一体化”系统曾经在市场需求 单一的时代为其大批量、 低成本的发展模式提供了牢固的基础， 并取得巨大成功。但在重型车市场格局发生重大变化的今天，其“垂直一体化”系统所固有的产品单一且规模巨大、改型成本高昂的致命弱点，迫使其不得不另找出路。然而，今天的所有中国重型车制造企业都已走上借助独立供应商构筑供应链的道路， 这标志着传统“垂直一体化”系统的瓦解，同时也标志着企业之间的竞争已从单一企业（集团）与其他企业（集团）之间竞争的时代的结束。进入 21世纪，中国重型车企业之间的竞争已经进入不同供应链之间竞争的时代。 这与轿车企业之间的竞争形式、 轨迹具有明显趋同的特征， 只是重型车企业的产量远远小于轿车产量， 所以中国重型车企业之间的竞争对供应链的依赖程度亦远远大于轿车企业。 同时，也是由于重型车企业产量相对较小，在构筑其供应链时对独立供应商 的共享程度较高，其供应链明显具