知名地产目标成本管理制度及成套表格（含预警流程图）2013版.docVIP

目标成本管理制度 试行版 大连海昌房地产集团 二0一三年三月 目 录 第一章 总则 第二章 目标成本文件编制、审批 第三章 目标成本动态控制 第四章 目标成本修订 第五章 项目成本后评价 第六章 相关附件和表格 第一章 总则 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管控体系。集团所有开发项目的成本管理均必须明确目标成本，并分阶段进行成本动态统计分析，确保项目成本控制在规定的范围内。 适用范围 本管理制度适用于集团所属各项目公司。为所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 目标成本释义1.?目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。2.?目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本季度评估报告》。3. 《目标成本测算表》反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。4.?《目标成本控制责任书》是集团与项目公司签订的项目目标成本（施工图版）控制文件，是集团、项目公司进行项目目标成本管理的依据，也是集团对项目公司进行项目目标成本考核的依据。 5. 《动态成本季度评估报告》反映项目成本的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 目标成本管理原则1. 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。2.?准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。3.?事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4. 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 各部门职责 1. 集团负责制度的制订、修改、指导、解释与检查落实及各阶段《目标成本测算表》审批；集团负责项目前期可研报告及投资测算，确定项目是否实施。 2. 所属项目公司负责各阶段《目标成本测算表》编制及贯彻实施： 2.1 成本部 负责编制项目各阶段《目标成本测算表》。 负责目标成本分解，确定各项成本费用计划金额。 负责编制主要材料设备目标成本分析。 负责编制各阶段《目标成本控制建议》。 负责根据目标成本责任书、各种成本信息，按月度、季度编制项目成本信息报表。 负责目标成本超支预警管理。 负责成本后评价管理及成本档案整理。 2.2 设计部 根据项目定位，组织讨论确定设计限额及建造标准，确定主要设备材料选型。 根据设计限额拟订技术方案，指导设计院进行设计。 审核设计院工作成果，优化设计成果，控制成本。 工程实施中按制度要求严格把控设计变更，控制成本。 按目标成本控制设计费用（作业成本）支出。 参加各阶段《目标成本控制建议》评审。 2.3工程部 参与项目各个阶段目标成本的制定； 监督管理项目工程目标成本执行，负责严格控制现场签证，减少无效成本。 参加各阶段《目标成本控制建议》评审。 2.4 财务部、营销部、开发部、行政人事部 负责各自责任范围内的目标成本动态控制、预警工作 第二章 目标成本文件编制、审批 一.?目标成本文件编制的阶段及审批要求1.?项目定位阶段： 在项目定位和概念设计阶段，根据控股集团或地产集团的项目可行性研究报告（含投资测算），集团与项目公司共同讨论确定项目定位后开展项目概念设计。 在项目定位及概念设计完成后三十个工作日内，项目公司编报项目定位阶段《目标成本测算表》上报地产集团、控股集团审批。 项目定位阶段《目标成本测算表》审批确定后，项目公司确定各项成本费用的计划金额，并向各成本费用的负责部门交底达成一致，作为项目公司各部门的工作目标。（其中主体建安费以集团设计部编制的《项目规划经济技术指标》、《项目产品建造标准》为依据，在十五个工作日内完成）。 项目公司根据集团审批确定的项目定位阶段《目标成本测算表》，提出实施方案设计阶段的成本控制目标、措施或建议，形成《方案设计阶段的目标成本控制建议》，以此指导实施方案的造价控制。2.实施方案阶段： 实施方案确定后三十个工作日内，项目公司对项目定位阶段《目标成本测算表》进行细化和修订，编报实施方案阶段《目标成本测算表》上报地产集团、控股集团审批。 实施方案阶段《目标成本测算表》审批确定后，项目公司对设计、工程、开发、营销等费用进行分析或修正，确定各项成本费用的计划金额，并向各成本费用的负责部门交底达成一致，作为项目公司各部门的工作目标。 建安费的控制在主要材料