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货架争夺战 货架争夺战(1) 　　有限货架的世界 　　大热门已经在这个世界牢牢扎根，无论你喜不喜欢。那些货架有限的零售商店、广播电视网和千篇一律的大众化产品同样无处不在。尽管电子商务进步神速，但在线购物占美国零售业的份额仍不到10%，只是刚刚超过目录购物而已。即使是在线购物模式最狂热的支持者们也不敢奢望这种模式能占据消费者长期支出的1/4以上。 　　这不光是因为砖头和水泥企业有瞬间购物的便捷性和触觉上的优势。我们也是一种群居动物，有时候，我们希望与其他人一起做一件事。这是一种安慰，而且共同的体验能拉近我们的距离。 　　这就是幂律曲线总会呈现不均衡状的原因。长尾市场的曲线通常比传统市场略平一点，但它们也有自己的大热门。不管我们之间有多少不同之处，我们之间的相似之处总是更多。这一点不仅不可避免，实际上也对推荐系统和其他过滤器的运作至关重要，而正是这些过滤器让在线市场充满了活力。 　　在这一章里，我们将回到幂律曲线的最左端，也就是大赢家们的领地。我们会谈一谈货架的优势和成本，也看一看广播技术和好莱坞造星机器的优势和成本。让我们从优势开始。 　　大热门对社会和商业的统治力也许已经不像过去一个世纪中那样强，但它们的影响力仍然是无可比拟的。其中一个体现是，它们可以创造大众文化热点，然后围绕这些热点孕育定位更加明确的细分市场。 　　成功的长尾集合器既需要冷门产品，也需要大热门产品。它们必须跨越整个多样性光谱，从吸引面最宽的流行产品一直延伸到吸引面最窄的另类产品。唯有如此，它们才能整合信息资源，指明一条对所有人都有意义的长尾探索之路。 　　消费者们喜欢一站式购物。他们希望自己正在寻找的东西就在某个地方等着他们。只要一家商店能让消费者们坚信这一点，它就能获得成功。这是一种最高境界的选择过程，你知道有些过滤器正在从所有产品（至少是那个领域内的所有产品）中挑选最好的。这个概念就是长尾集合器如此令人心动的原因。 　　如果你只有头部中的产品，你很快就会发现你的顾客们有更多的要求，而你无法满足他们的要求。如果你只有尾巴中的产品，你会发现顾客们手足无措，不知该从哪里看起。他们会失去方向，因为你提供的所有东西都是他们不熟悉的。同时供应头部和尾部产品的重要性正在于此：你的起点是消费者们已经了解的一个世界——主题明确的地点和熟悉的产品。 　　这方面的一个经典范例就是MP3.com——最早的在线音乐服务商之一。1997年，一个名叫迈克尔·罗伯逊（Michael Robertson）的企业家创办了一个看似典型长尾企业的网站。它允许任何人上传音乐文件，也允许所有人分享这些音乐。罗伯逊认为这样的服务能绕开传统的唱片公司，为艺术家和音乐迷们搭建一个直接联系的桥梁。乐队支付的网站宣传费将是MP3.com的收入来源。唱片公司的专制将被粉碎，一个百花齐放的新时代将会来临。 　　但是，尽管MP3.com的成长速度快得惊人，没多久便拥有了数十万首曲目，但那些苦苦拼搏的乐队仍旧找不到足够多的新听众，独立音乐圈也没有任何革命可言。事实上，MP3.com被扣上了一顶名副其实的臭帽子：一个良莠不分的蹩脚音乐大杂烩。 　　MP3.com的问题很简单：它只是一个长尾网站。在大多数时间里，它根本没有与唱片公司签订供应主流素材和流行商业音乐的许可协议。因此，消费者们找不到他们熟悉的条目，自然也就找不到探索长尾的起点了。（后来，MP3.com在寻找可行商业模式的过程中开始提供一种新服务，允许用户上传他们手中的商业CD，结果引发了唱片业铺天盖地的法律诉讼。最终，MP3.com被迫关闭了。） 　　MP3.com模式之所以失败，iTunes模式（对独立音乐家并没有太多的倾向性）之所以成功，原因皆在起点的不同：iTunes一开始就与各大唱片公司达成了协议，因此拥有足够多的主流音乐。接下来，它也添加了越来越多的非主流音乐，“版权集合器”将数十万独立音乐家的作品带到了它的硬盘中。因此，iTunes的顾客们可以在一个业已存在的市场中开始探索。在这个市场中，大名鼎鼎的商业音乐分别代表了各个音乐类别，就像是探索小众音乐的天然起跑线。 货架争夺战(2) 　　（顺便说一句，我们有必要思考一下这样一个问题：既然MySpace的自由独立音乐模式与MP3.com是如此的相似，它又为什么如此成功呢？原因似乎在于网络社区和音乐内容在这个网站上的有效结合。广大歌迷之间的强大社交纽带能帮助他们找到他们原本找不到的内容，而这些内容又给了他们一个继续访问这个网站的理由。这样的良性循环帮助MySpace避开了致命的耗竭现象——正是这样的现象令从前的那些为了联系而联系的社交网站毁于一旦。） 　　城市长尾 　　大城市也是一种“大热门”。如果你把全球各地的人口聚居状况画成一个图，你也能得到一条幂律曲线。