《资本运营》并购后整合.pptVIP

企业并购后的整合 主要内容 并购整合的概念 整合在并购中的地位 整合与内部控制 整合策略的类型 并购整合的流程 并购整合的内容 整合的成败要素 并购后整合 获得企业控制权后并购战略目标的执行 对企业资源要素的系统性重新安排 经济要素及其约束 资产 负债 运作体系 管理 生产 供应及其他保障 营销 研发 企业文化 整合研究:战略学派 主要研究三个问题： 一是并购与企业发展战略的关系及其在整合中的实现； 二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值创造的影响； 三是对潜在的目标企业与并购企业“战略匹配”的评价 。 整合研究:组织行为学派 主要研究整合对企业组织结构和个体行为的影响，以及在缺乏“组织关联”或“文化关联”条件下所产生的问题。 大致可分为四类： 一是整合对组织结构的影响； 二是整合对人力资源的影响； 三是整合中的危机管理； 四是整合中的文化兼容性 。 整合研究：过程学派 强调应从战略、组织、技术等多方面对整合的过程进行分析和控制，认为并购过程本身就是一个决定并购绩效的重要潜在变量，从而试图将战略学派和组织学派的观点统一起来，并加入能力管理、知识管理、流程管理、供应链管理等新的技术手段。 整合工作核心 ——“规避风险，实现并购目标，提升企业的竞争能力” 并购的风险分析 ——高度集中于估价和整合两个环节上 首先是估价和支付： 1、从并购绩效的实证结果看，目标公司股东创造了巨大财富，但对收购公司股东和合并后公司的收益不明显，特别是合并后公司的长期财务绩效大多不能达到预期的效果； 2、从协同效应的获得来看，“大多数所谓的协同效应只是一种危险陷阱的伪装而已” “协同失败的原因在于公司没有能够真正理解和正确实施它”； 3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企业运行的影响 。 即使不支付任何溢价，仍有可能要承担失败的风险 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。 即使发现了价值被低估的企业，在一个完全竞争的市场环境下（包括有效的股市和拍卖市场等），低估的价值也很容易被溢价所消耗。况且，除了溢价支付的风险外，并购时还要发生大量的直接成本;并购完成后，又有诸多不可预测的整合成本。众多的成本加溢价，从财务角度看，很难保证不是支付过多。 从市场的角度看，公司并购后，或股本规模扩大，股权收益被稀释；或企业负债增加，经营风险加大，不确定性因素层出不穷。 减少风险的手段 ——降低支付、强化整合 对降低支付肯定是毫无疑问的，特别是所谓的财务并购，因为不涉及或很少涉及整合，降低支付就成为了唯一要务。 对于所谓的战略性并购，强化整合就是至关重要的了。 资源重新调配的背后是能力的重新调配 创造价值的整合就不可能是单纯的资源融合，而必须是通过提高企业能力来提高企业价值。 Haspeslagh Jemison（1991）的实证研究结论：整合的关键是“战略能力”（strategic capabilities）的转移和应用。 王长征（2000）则发展了这一观点，认为整合不仅是单纯的能力转移，更重要的是能力的保护、扩散和发展，并提出了在整合中通过能力管理创造价值的命题。 整合策略的类型（续） 2、共存型整合 并购双方的战略依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高。譬如，地域或行业差别较大。以共存为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的。 公司内部控制基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 管理者和职工素质控制 预算控制 内部审计控制 业绩报告编制控制 风险控制 整合中的控制重点 财务型 战略 长期中期计划 预算控制 整合中的控制重点 营销型 营销模式 促销模式 分销渠道和网络 营销计划和目标 整合中的控制重点 生产型 生产计划 成本控制 过程衔接 并购整合的内容 战略整合 业务活动整合 管理整合 组织结构整合 人力资源整合 文化整合 战略整合 战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的各种资源服从并购企业的总体战略及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。 战略整合 战略目标、手段、步骤的一体化 资源配置符合战略目标 经营模式的引进 美国联航购买泛美航空的太平洋航线 业务活动整合 业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动。  业务活动整合 方式 合并 调整 协调 删减 对象：业务活动 研究开发 采购 生产 营销 财务 步骤：分步式