现代文学-转型.pdfVIP

前言告别过去（1） 现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了。 企业的任何计划都必须回答如下3个问题：我们所参与的游戏的性质是什么？它在朝 着哪个方向发展？我们在这场游戏中如何赚钱？这些问题是企业存在的核心，是商务思维 的根本。但是，不可思议的是，在如今的许多企业中，这些问题却很少有人提起，更不用 说得到充分的回答了。 要想获得答案，就必须抱有坚定的实事求是的态度。但是，在确定企业宗旨、规划企 业未来方面，人们现在通常采用的方法却着实地偏离了实事求是的态度。如今，许多商界 人士深深地陷入了歧途和误区，他们遮蔽现实，而不是揭示真相。虽然说，很多人过去已 经取得了成功。不过在未来，取胜的人将会减少，因为我们很快就会发现,商务环境远不 如过去那么宽容，可以让人们再犯错误了。 3年前，在撰写《执行》一书的时候，我们把重点放在战略规划及其结果之间的差距 问题上—成果常常赶不上规划者的愿望。我们在书中指出，贯彻执行是个被企业所忽略的 因素，并阐述了如何将战略、运营和预算以及人员和流程有机地联系起来，以取得有效的 成果。这是一种基于现实的方法，而且我们倍感欣慰地看到，不少人从该书中吸取了经 验，并运用这些方法提高了自己的企业业绩。 但是，事实上，我们刚开始漫长的征程。在继续我们上本书中的思路的同时，我们进 一步思考了自身成功与失败的原因，以及所了解和观察到的其他人的成败原因。最后，我 们发现，这种理想与现实的差距源自人们如何认识自己企业的宗旨和方向这一根本性的问 题。 许多企业无论其规模大小，都未能很到位地回答这一问题。人们没有充分理解他们参 与其中的游戏，因为他们没有对它进行彻底分析。他们没有问过自己，是否能够实事求是 地赚到他们希望赚取的钱，以及其中的原因。具体地说，他们没有综合分析关系到一个企 业成败的3个基本组成部分：企业经营的环境、企业需要实现的财务目标，以及在给定环 境中实现既定的财务目标所需要的内部活动和能力。 为什么没有这么做呢？因为到目前为止，他们还没有掌握一套具体的方法让他们从这 个层次上理解商业游戏。传统的战略规划程序是个大略的概念，但它没有提供一个基础框 架，没能让人们把主要事实牢固地串接起来，因此已经不够用了。 所有人都必须全面理解他们所在的商业世界中的真实情形，而且他们需要一个新的方 式将自己的商业目标和企业行动与这种真实情形融合在一起。我们将运用一个被普遍曲解 的概念—商业模式—来阐述如何通过一个具体而独特的方法来实现这一点。 “商业模式”（business model）是一个古老分析工具的新名称。领导任何层次的企业取得成功的人们—从第 三世界简陋的村庄里的商店老板，到第一次制定商务计划的创业者，直至全球性公司的首 席执行官—都在商业模式上下过工夫，其中大部分凭借的是直觉。如今，电子表格能让你 构建非常精细的模式，但其中的基础内容没有改变：商业模式能够让你全面而实事求是地 理解如何赚钱。 我们开发的商业模式是一种可靠的、基于现实的程序，用于全方位地考虑你的企业的 具体情形。它能向你展示如何将必须实现的财务目标、企业的外部现实和内部活动—包括 战略、经营活动、人员的选择和开发、组织的结构和流程—联系在一起。 我们的商业模式将实事求是的态度纳入到规划企业方向的过程中，其方法是促使你将 有关外部环境的具体情形与你的财务目标、组织机构和行动计划联系起来。它能尽早—而 不是到了太晚的时候—告诉你，什么时候你的企业的基础—即你的最佳机会所在地—会受 到冲击，以及你是否需要改变内部活动或者商业模式本身。它将成为你转型的主要工具。 现实情形是，大多数公司的战略计划都不奏效。其中的一个关键原因是，人们几乎没 有花费任何时间，来考虑把外部环境的现实情形、财务目标和企业的内部能力协调起来 —以便这些独立的活动能够融为一体。比如，假设你的财务目标之一是12%的销售增长幅 度，但你所服务的市场的总体增长幅度是5%。如果没有旨在实现最高目标的具体方案—比 如市场营销、销售奖励、在合适的岗位上安排合适的人等等—那么，12%的目标就是痴心 妄想，该战略奏效的可能性几乎为零。 除非你通过一个我们所说的“反复矫正”（iteration）过程进行充分讨论，将你的 外部环境和财务目标与企业的内部能力融合起来，否则你的商业模式就不全面、没有效 果。正如我们将在本书中阐述的那样，反复矫正并不是说将关键人物集中在一起，开一次 审查会议就够了，而是指