美世组织设计与职位管理.ppt

组织设计与职位管理 企业面临的挑战 企业所处大环境的变化趋势 ： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境的不稳定性和多样性 企业在组织结构方面常见的问题： 部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享 成熟的企业是战略、组织、流程、信息技术的统一体。为达到以上目标，需要系统地对管理内容进行考虑 在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素 美世组织发展框架图 组织架构设计思想 组织架构设计思想 组织架构设计思想 组织架构设计思想 从组织发展分析，企业不同发展阶段对管理模式有不同的要求 愿景到职位 组织系统的涵义 领导 指引方向 远景目标与战略的联系 决策 管理 Organization design procedure组织设计的程序 组织结构设计的概念模型 系统的分析方法保证组织的各层次协调配合，保证战略目标实现 组织结构间协作方式 在设计过程中需要重点对以下因素进行论证 企业在不同成长阶段的组织结构变革 业务部门内部的组织架构有多种设置模式 基本的组织结构模式 职能型组织结构模型 专业职能整合研究——对于有多种相关产品的企业而言，专业职能有三种整合方式 专业职能整合研究——三种模式的优缺点各不相同 飞利浦产品差异较大，在中国由各个产品事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能 宝洁的产品类型相似，在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责 通过专业职能整合，宝洁在集团层面形成强职能、弱地区事业部的矩阵式组织模式 产品型组织结构模型 客户型组织结构模型 地区组织结构模型 产品与职能矩阵 客户与职能矩阵 综合型组织机构（例客户-职能综合型） 现实生活中的混合结构 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能式、事业部制、区域式或矩阵式的形式而存在的，而是在一个企业集团组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 事业部整合案例：—GE管理模式变革之路 组织结构新的发展趋势 组织结构新的发展趋势 职位管理体系对于企业管理的帮助 规范和透明的全球职位管理体系有助于： 建立职位体系 职位管理体系包括： 标准岗位体系 岗位评估系统 职位序列和素质模型 岗位管理流程 通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才 职位体系的工作主要包括以下三个部分： 部门职责梳理 部门职责分布分析 职位分析 通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面： 了解各职位的工作内容 避免工作职责的重叠和断点 从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述 角色 职位和职位设置 职位是: 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于职位任职者 以结果为导向—— 职位一定有产出 动态的，而又是相对稳定的 当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。 他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。 换句话说，他的职位仍然存在。 职位设置： 各层次岗位的角色澄清 专业化管理 管人与管事的统一 现实和理想相结合 职位设置主要考虑因素： 部门及职位分工 职位工作内容和工作负荷 管理层级 管理跨度 职位的稳定性 职业发展通道 The position is the smallest unit of an organization职位是组织的最小单位 为什么需要岗位澄清?-中层管理洗衣机 职位分析的原则 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整体原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。 专业化分工。同一工作类集，便于员工积累经验 促进信息的交流。组织构架的简化 不相容职责分离。监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等） 岗位分析需要考虑的主要问题　–　组织构造 组织构架主要有两种基本形态： 多层次和小单位及小的管理幅度 扁平结构和