任职资格标准开发与认证实务.ppt

任职资格标准开发与认证实务 目录 第一部分 任职资格概述 第二部分 职业发展通道设计 第三部分 任职资格等级标准设计 第四部分 任职资格认证实务 第一部分 任职资格概述 全球CEO最关心什么——2010，IBM调查 中国企业面临全面人才短缺 一、能力管理的兴起 麦肯锡：中国高级人才职业选择因素调查 因素1：能否制定对企业至关重要的决策 因素2：职业发展的空间和机会 因素3：薪酬与福利 翰威特：中国技术人才职业选择因素调查 因素1：职业发展 因素2：长效激励 因素3：组织氛围 因素4：薪酬激励 在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！——麦肯锡：《运营中国》，2007 人才不是核心能力，对人才的能力进行管理的能力才是企业的核心能力，任职资格是中国企业走向世界级的必由之路！——任正非 能力管理的价值体现 任职资格管理的目的 任职资格与素质模型 1、任职资格包括对表层和底层素质评价，侧重于与该工作相关的能力；而素质倾向于与工作不直接相关的潜质的评价。 2、任职资格必须有工作实践才能评价，而素质模型是根据一般行为进行测评。 3、任职资格关注产生高绩效的关键行为；素质模型更侧重于发展潜力的评价。 任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系 任职资格体系的构成和构建过程 任职资格管理体系图 任职资格体系的构建过程 目录 第一部分 任职资格概述 第二部分 任职资格标准设计 第三部分 任职资格认证实务 第四部分 案例 第二部分 职业发展通道设计 （一）、职业发展路径 （二）、职业发展通道设计 （三）、职业发展通道等级划分 （四）、职位体系与任职资格体系对应关系 （一）、职业发展路径 任职资格管理的意义 纵向、横向发展通道 职业发展通道设计 职位族定义 某房地产开发公司职位族/职位类别划分 运用职位族、职位类别划分建立职业发展通道 通道等级划分与命名 职业发展通道设计遵循的原则 确定级别划分标准 通道等级定义的原则 结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略，需要思考企业究竟需要什么样的人，希望员工向那个方向发展。 一般从六个方面进行通道等级定义 1、学历和工作经验 2、掌握知识与技能的深度和广度 3、解决问题的难度、复杂度和熟练程度 4、能够承担的责任 5、在专业领域中的地位、影响力 6、在业务变革、战略规划中的作用 举例：通用专业/技术资格等级定义 一级（初做者） 有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过 在本专业领域有较少的经验，只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，尚有待于学习利用现有的方法／程序解决问题 对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握 二级（有经验者） 具有本专业中的一个领域必要的知识，工作中多次实践 能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的 有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作 能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高 三级（骨干） 具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作 举例：通用专业/技术资格等级定义 四级（专家） 精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合 五级（资深专家/权威） 业务流程的建立者或重大流程变革的发起者 调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序／技术／方法 可以指导整个体系的有效运作。 能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想 举例：某大型制造类企业设计技术资格等级定义 第一级——级别名称：设计员 级别定义：辅助/简单设计。具备大学本科学历、1年以上工作经验，有半年以上的产品试验工作经验；独立承担简单设计任务（或辅助性设计任务），以及设计的优化和改进工作，或者在更高级别设计人员的指导下承担应用型产品总体设计工作。 第二级——级别名称：设计师 级别定义：一般设计。具备大学本科学历、3年以上工作经验。独立承担一般