美世绩效管理技巧培训.ppt

* * * * * Video tape, debrief * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 公司背景：一家汽车经销商，营业规模遍及全国。销售人员大都在23~35 岁，以男性为主 人力资源部门调查发现，大部分销售人员在一起的时候讨论的是体育活动，而且大部分销售人员是球迷 因此，人力资源部制定一项激励计划，从年度销售红利中，提取1％作为基金，购买NBA全年度季票两套，奖励销售冠亚军，季票为前排最佳位置，封面打印得奖者姓名 结果，95％的销售人员在反馈中，将这种激励模式当作“他们在公司最美妙的经历”，许多得奖者多年以后，还把票根装帧悬挂在家中 一个良好的激励案例 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 公司战略 Feedback 个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识 薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展 制定公司、部门、个人目标 反复沟通、 建立共识 观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 绩效激励 1 4 2 3 F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e R e v i e w P e r f o r m a n c e E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n P e r f o r m a n c e R e w a r d R e c o g n i z e 绩效管理的主要流程 绩效管理的主要步骤 － 绩效辅导 什么是绩效辅导? 经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行 正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行 这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中 E s t a b l i s h P e r f o r m a n c e D e v e l o p m e n t P l a n 第二步、绩效辅导 P e r f o r m a n c e R e w a r d R e c o g n i z e R e v i e w P e r f o r m a n c e F a c i l i t a t e P e r f o r m a n c e 管理绩效 反馈 辅导 目标：尽快让下属知道他们做得怎样 目标：持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标 绩效反馈和辅导 管理人员应培养反馈与辅导的习惯，以帮助下属了解他们的工作结果及如何改进并实现更为优化的目标。 管理者的绩效管理就是不断回答员工下述问题： 我的工作是什么？ 上级对我的期望是什么？ 上级和同事对我工作的评价是什么？ 工作的报酬是怎样的？ 我将如何开展工作？ 我如何改进工作？ 反馈 辅导 无意识的不能 unconscious incompetent 有意识的能 conscious competent 需要多少辅导与反馈？ 在员工成长的各个阶段需要上级管理人员的反馈与辅导。 有意识的不能 conscious incompetent 无意识的能 unconscious competent 反馈的接收者 反馈内容 反馈必须既是 真诚的又是有 帮助的。 接收者必须理解反馈内容 接收者必须可以接受反馈 接收者必须可以就反馈改进工作 详细明确的。 适时的。 描述性而非评判性的。 保持平衡，行为的优缺点都应涉及。 反馈内容可以用来讨论。 把反馈与可改进的行为相联系。 找出其他正确的行为选择. 每次仅阐述1－2个主要方面。 什么是有效的反馈 反馈的类型 正面的 认可优良的绩效 具体的，即时的，注重结果的 负面的 以毫无建设意义的方式指出可能的问题 使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落 建设性的 以建设性的方式提供信息或作出评估 描述行为、事实 描述感受、结果 征询看法或建议 指出正面的结果 Behavior description Express feelings Solicit input or suggest options Talk about positive outcomes FE