战略地图-化无形资产为有形成果.pptVIP

战略地图－化无形资产为有形成果 本书结构 引论 战略地图 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规和社会流程 使无形资产与公司战略保持一致 人力资本准备度 信息资本准备度 组织资本准备度 为你的战略定制战略地图 规划战役 私营企业 公共部门 非盈利组织 第一章 引论 战略地图的目的和原则 如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰的说明无形资产的运用和协调，这就是本书的目的所在。但是很多组织的现实情况是：无法全面的描述战略；管理者之间以及管理者与员工之间不能进行战略沟通，并对战略达成共识；管理者无法使战略协调一致。因而绝大多数组织无法成功地执行他们的战略。 如上页图，战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，战略地图则增加了一个细节层(detail)，用以说明战略的时间动态性；还增加了一个颗粒层(granularity)，用以改善清晰性和重点。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 战略地图建立在如下几项原则之上：①战略平衡各种力量的矛盾；②战略以差异化的客户价值主张为基础；③价值通过内部业务流程来创造；④战略包括并存的、相互补充的主题；⑤战略的协调一致决定无形资产的价值。（战略地图的作用，也就是使无形资产和战略主题协调一致。） 第二章 战略地图 利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造价值，这种区别表现在：①价值创作是间接的；②价值与战略环境有关（无形资产的价值取决于它与战略的协调程度）；③价值是潜在的，无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计，无形资产并不一定形成价值；④资产是相互配套的，当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。 战略时连续统一体中的一环，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。 连续统一体中的一环 内部流程创造价值的周期各不相同 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成的 第三章 运营管理流程 运营管理战略地图模版 四个运营管理流程 1、开发并保持供应商关系：高效供应商关系的目标之一是降低总“获得成本”（cost of ownership），最好的供应商是低成本的，并非只是的价格。作业成本会计（ABC）能够使公司将获取总成本分配给获取作业，然后将这些作业成本追溯到从某一个供应商那里获取的货物和服务。（当广泛的外包成为组织战略的一个部分的时，提高外包服务的业绩代表了运营管理的一个重要战略目标。） 2、生产产品和服务：再造、业务流程再设计、持续改进、作业管理、TQM、时间基础管理等。 3、向客户分销和提供产品和服务： 4、管理风险：风险管理的方法有：①减少与财务困境相关的成本；②减少重要的非多样化投资者面临的风险；③减少赋税；④减少监督成本；⑤降低资本成本。（注意风险管理的目标值一般不为零） 与其他层面的联系 与客户层面的联系：运营管理的效果和效率是组织向他们的客户提供有吸引力的价值主张的重要因素，竞争性价格和较低的供应成本、质量上乘、快速及时的购买、良好的选择等。 与财务层面的联系：卓越的运营管理与财务层面的生产率主题有直接的联系，与财务层面的收入增长主题也有间接联系。 与学习和成长层面的联系：①人力资本方面：流程改善中的员工能力是改善运营的基础；②信息资本方面：在改进运营业绩方面，技术发挥了重要作用。技术也降低了企业与供应商合作的成本以及客户与企业打交道的成本；③知识管理系统是将最佳实践在组织内部分享的关键促成因子。员工必须强烈地关注持续流程改善和稳定地向客户提供服务，文化必须鼓励产生流程改善的新思路和解决方案，并将这些思路与组织中的其他工作组分享。文化必须形成一种鼓励创新和创作的氛围。 第四章 客户管理流程 四个客户管理流程 1、选择客户：应该避免陷入试图成为所有可能客户的最佳供应商的陷阱。理想的客户细分应该基于客户价值主张来进行。 可以根据客户寻求的利益或他们与企业的关系进行细分，如按照使用强度、利益诉求、忠诚度、态度等；也可以根据相对容易观察的特征进行细分，如按照人口统计学因素、地理因素、生活方式因素等。 高级统计技术能够进行聚类分析、联合分析、判别分析等。 企业的战略影响它的客户选择，如dell关注富有而有计算机经验的客户，因而他们选择了大宗的公司客户。 2、客户获得：是最困难和昂贵的客户流程 3、客户保留：几个概念如客户参与customer commitment、客户使徒customer apostles、客户所有者customer owners 4、客户增长：交叉销售，解决方案销售，与客户