2010年内部控制分析.docVIP

北京银行:2010年度内部控制自我评估报告 日期：2011-04-09 北京银行股份有限公司 2010 年度内部控制自我评估报告 董事会全体成员保证本报告内容真实、准确和完整,没有虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏。 北京银行股份有限公司全体股东: 北京银行股份有限公司董事会(以下简称“董事会”)对建立和维护充分的财务报告相关内部控制制度负责。 财务报告相关内部控制的目标是保证财务报告信息真实完整和可靠、防范重大错报风险。由于内部控制存在固有局限性,因此仅能对上述目标提供合理保证。 本公司建立和实施内部控制制度时,考虑了以下基本要素: 一、内部环境 1、公司治理结构 本行按照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国商业银行法》、《 中华人民共和国会计法》等监管要求,结合银行实际情况,构建了以股东大会为权力机构、 董事会为决策机构、监事会为监督机构、管理层为执行机构的现代公司治理架构,并制定了《北京银行股份有限公司章程》、三会议事规则、行长工作规则、独立董事工作规则、董事会秘书工作规则等一系列制度,明确规定了“三会一层”各治理主体的议事规则与决策程序,确保“三会一层”运作顺畅有序。 1本行董事会 下设六个专门委员会,分别为战略委员会、关联交易委员会、风险管理委员会、薪酬委员会、提名委员会和审计委员会,委员会主任多数由独立董事担任,能对全行风险管理、内部控制等提出更为客观的建议。监事会下设提名委员会和监督委员会,委员会主任均为外部监事,通过听取董事会各项决议和审阅监事会议案,从风险、内控、财务等方面履行监督职能。高级管理层下设资产负债委员会、信用风险委员会、信用风险政策委员会、操作风险委员会、财务预算管理委员会、信用卡业务委员会、产品创新委员会、不良资产委员会、绩效考核委员会、信息科技管理委员会等委员会,履行风险管理、决策审批等重要职能,加强风险与内控管理水平,推动本行业务可持续发展。 2、组织架构和岗位设置 本行结合业务发展特点和内部控制要求设置内部机构,编写了组织结构图、部门职责文件、岗位说明书和业务流程图,使员工了解和掌握组织架构设计及权责情况,正确履行职责。本行的人力资源框架体系以机构设置、职能分工和业务流程为前提和基础,以岗位说明书为载体,明确了各岗位的职责任务、工作目标和标准、任职资格、工作能力要求,形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。本行组织机构设置为总行、分行(管理部)、支行三级组织管理架构。在总行层面设置公司银行、零售银行和金融市场三大业务体系及风险管理、信息技术、计划财务、人力资源、运营五大综合管理体系的组织架构。 在分行层面,新设分行按标准组织机构设置“六部一室”,同时根据分行所在地区监管部门要求和分行业务经营管理需要进行适应性调整;在职责权限管理上,按照各层级的功能定位,本行对总行、分行(管理部)和支行职责权限进行了划分。总行定位于全行的战略中心、管理中心和支持保障中心,其职责主要是研究制定全行总体发展战略和业务规划,行使对各区域的业务管理和风险管理职能,为各项业务发展提供人员、财务、科技、运营等方面的支持保障。各分行(管理部)定位于区域销售和经营管理中心,主要职责是对支行进行业务指导,开展区域内各项业务的营销组织和推动,进行资源配置和业绩督导。支行作为营销一线,主要职责是直接面向客户开展营销工作,销售各种产品和服务,宣传本行品牌。本行根据银行业务运作模式对各类人员的专业化要求及任职者胜任工作所需要的潜在心理素质、业务素质的相似性,将全行岗位分为管理决策类、产品交易类、风险控制类、信息技术类、管理支持类和营运支持类 6 大职类。并在职类划分的基础上,按知识、技能要求将每一职类细化为若干职种,力求实现不兼容职务相互分离。 3、公司战略与经营计划 本行根据宏观经济政策、国内外市场需求变化、竞争对手状况、可利用资源水平、自身优势与劣势、全行发展要求等因素,研究和编制中长期发展战略规划。依据中长期发展战略规划制定年度经营发展计划,编制全面预算,并分解为业务线经营目标, 再结合各地区业务发展特点,制定各分支机构及经营单位的年度考核指标,各分支机构及业务线下各部门负责人按照岗位设置及岗位职责将经营目标在所辖范围内细分到员工进行落实。同时,本行财务预算委员会下设的办公室对预算执行情况进行监督检查,并定期报告预算执行情况。 4、人力资源管理 本行人力资源政策包含干部管理、薪酬管理、绩效考核、招聘调配、岗位管理、培训管理、出国(境)管理和综合管理等八大类规章制度,涵盖全体干部员工。人力资源规划方面,本行根据全行发展战略规划和经营发展目标,结合人力资源现状和未来需求预测,制定人力资源发展战略和年度工作计划