团队学习20120524.pptVIP

安排团队学习的目的： 就事论事，以事导理，由理成制，以制治事。 前言 公司当中各个部门不同位置的人往往对同一个问题看法不同，甚至有争吵，有人认为：“屁股决定脑袋”，争吵源于各自利益不同，所以团队学习没有意义。其实，“屁股决定脑袋”往往是因为各自掌握的信息不一致，都不全面。并非由于他站在他的立场上、为维护他的利益做出某个选择；而是由于他站在他的立场上，基于他所能看到的信息做出了一个“合理”的选择。团队学习不是去改变他的立场和利益，而是去改变大家各自的信息基础，从而达到共识， 团队学习就是集中分析分享，不经过充分分析和分享，谁知道谁掌握的信息是问题的关键？团队学习不是为了表决！而是为了分析问题、为了聚集智慧、为了克服局限。 在合作中解决问题和决策的思维技术 学习分析问题的程序（五步法） 1）这个问题中间包含了哪些具体问题需要解决（Which）？ 2）针对其中的某个具体问题，你要问自己：这个问题的焦点是什么？要解决的究竟是什么（WHAT）？ 3）针对其中的一些具体问题，你需要了解：产生这个问题的原因是什么（WHY）？ 4）等到每个问题明确后，你才能问自己：各个问题应该如何解决（HOW）？ 5）等到方案基本确定了，你还需要分析：这个方案还可能出现什么问题（WHAT IF）？ 一、运用优先智慧决定“这个问题中间包含了哪些具体问题需要解决（Which）？” 优先智慧学习要点： • 确定问题范围• 通过调查研究找到并罗列具体的问题、事项和挑战。• 确定优先次序，并为各优先事项分配资源。• 积极参与，有效沟通，在与别人的沟通讨论中争取共识和承诺。 二、运用思维智慧决定“这个问题的焦点是什么？要解决的究竟是什么（WHAT）？” 思维智慧学习要点： • 收集具体信息，以便对问题做全方位分析• 在大量信息面前，对问题的发展脉络取得一致的理解• 让利益相关各方着眼于正确的焦点问题。• 将问题重新定义为明确的行动要求 三、运用根源智慧决定“产生这个问题的原因是什么（WHY）？” 根源智慧学习要点： • 在着手判断问题之前，如何准确界定问题• 如何有针对性地收集信息而不被信息淹没• 如何根据事实资料探测可能的问题原因，以推知最有可能的原因• 如何对可能的原因进行验证以确保分析正确 四、运用方案智慧决定“各个问题应该如何解决（HOW）？” 方案智慧学习要点： • 明确方案的目的• 分析方案的前提和对方案的要求• 根据方案的要求和目的初步评估可选想法• 根据初步评估有针对性地优化方案• 如何鼓励他人参与分析过程，以确保产生优质方案 五、运用核查智慧决定“这个方案还可能出现什么问题（WHAT IF）？” 核查智慧学习要点： • 分析风险领域• 明确具体的风险• 为可能的风险制定预防方案和预案• 分析方案可能带来的额外机会• 为可能的机会确定倡导性计划 学会结构化思考 优先智慧：which 思维智慧：what 根源智慧：why 核查智慧：what if 现状具体要解决问题的是什么 问题的焦点到底是什么 产生问题的原因是什么 各个具体问题如何解决 方案落地？可能出现什么？ 假设为基础 自我为导向 事实为基础 客户为导向 方案智慧：how 1、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图的方式按运作顺序描绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化 4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！ 企业病症改善的基本方法 流程重组分析——牛皮纸法 5W2H+28问+5个WHY 1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少） 2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和追查最源头的不良原因 5W2H+28问 1层次 2层次 3层次 4层次 结论 WHO 是谁 为什么是他 有更合适的人吗 为什么是更合适的人 定人 WHEN 什么时候 为什么在这个时候 有更合适的时间吗 为什么是更合适的时间 定时 WHERE 什么地点 为什么在这个地点 有更合适的地点吗 为什么是更合适的地点 定位 WHY 什么原因 为什么是这个原因 有更合适的理由吗 为什么是更合适的理由 定原因 WHAT 什么事情 为什么做这个事情 有更合适的事情吗 为什么是更合适的事情 定事 HOW 如何去做 为什么采用这个方法 有