企业管理之战略选择.pptVIP

第04章 战略选择 本章属于重点章。战略选择是战略管理循环的主体部分之一，本章主要介绍进行战略选择的分析思路和评估方法，最终选定战略、做出决策，进入战略实施阶段。 重点掌握内容包括：（1）差距分析的具体内容；（2）企业总体战略和业务单位战略的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的发展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准（战略适宜性分析、可行性分析和可接受性分析的内容）；（5）企业战略开发的方法。 一、差距分析 企业现在的利润率为25%，并希望在未来三年也能保持同样的水平，然而，如果企业在未来三年继续维持现在的战略，那么将来出现的衰退市场、劳动力的短缺以及来自竞争对手新产品的问世都很可能使得企业不能维持现有的盈利水平。 依照这些因素预测的企业利润率将大大低于既定目标，如果企业不改变战略，则三年后既定目标业绩与预测业绩之间将会出现明显的差距，因而，企业很有必要进行差距分析比较战略分析中的各要素与当前战略的差距。 二、企业总体战略的选择 战略制定是企业在战略分析的基础上选择适宜战略的过程。 企业在制定战略时需要关注的问题： （1）企业计划扩充规模吗？ （2）企业计划生产什么样的产品和服务？ （3）企业的目标服务对象和目标市场是什么？ （4）企业赢得市场地位的一般战略是什么？ （5）企业计划在未来行业中如何定位？ （一）成长型战略 成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。以下是成长型战略的三种基本类型：一体化、密集型、多元化 1.一体化战略 2.密集型战略——加强型成长战略 密集型成长战略主要包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略（见图4-2 安索夫矩阵 ）。 市场渗透（现有产品和现有市场）通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。 产品开发（新产品和现有市场） 产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。 市场开发（现有产品和新市场）指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略 3.多元化战略 （1）相关多元化（同心多元化） （2）非相关多元化（离心多元化） 企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。 采用原因 （1）企业希望寻找高利润的市场机会； （2）现有产品与市场存在缺陷； （3）企业的某个部门能力过于薄弱； （4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处； （5）可避免与垄断有关的限制； （6）能更容易地获得资金； （7）管理层的偏好和所受培训。 优点 （1）分散风险； （2）获得高利润的机会； （3）从现有的业务中撤离； （4）能更容易地从资本市场中获得融资； （5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点； （6）运用盈余资金； （7）利用未被充分利用的资源； （8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损； （9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。 缺点 （1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释； （2）集团式收购不会给股东带来额外利益； （3）集团式企业缺乏共同的身份和目的； （4）某项业务的失败会连累其他业务； （5）对股东来说这不是一个好办法。 （二）稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 （三）收缩型战略 企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。 三、业务单位战略的选择 ——竞争战略 五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系 六、业务定位选择 业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意。 七、企业战略的发展方法 （一）内部发展 （二）并购 并购包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。 1.并购的动因 （1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势； （2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒； （3）实现多元化； （4）获取规模经济； （5）取得技术与技能； （6）获得流行资源； （7）通过形成更大规模来避免企业自身