产品管理中易犯的12个顶级问题以及如何避免.docVIP

网站建设产品管理中易犯的12个顶级问题以及如何避免按理说，市场部门与销售部门和客户进行沟通，应该能够更好的了解用户对产品需求。然而，通常情况下是行不通的，有几个原因导致了通过这种方法很少产生好的产品： 首先，客户很有可能并不知道他们想要什么。这并不是因为他们愚蠢，而是因为在没有确切的造出一个产品的情况下，让他们去说明一个专业的解决方案，以及预测方案的效率，这是非常困难的；如果非要这样做，那么至少得给客户建立一个产品的原型出来先； 第二，客户并不知道各种可行性，他们不了解公司的技术水平，也不了解产品的局限和实现方法。它要求客户有大量的时间和专业知识去跟进许多应用到你的产品中的技术。 第三，客户并不处于了解该产品的需求程度和已有的市场机会。客户忙于他们自己的生活和工作，并没有时间去了解市场中其它的客户，以及调研和区分其它相似或者不同的需求。 产品管理人员要对定义出正确的产品需求和功能担负责任。产品经理的职责需要首先深度了解目标市场、用户和需求，然后再去做，要把功能设想和用户需求结合，再去设计能解决实际问题的产品。 （二）分不清技术创新的方向和用户需求的价值 现在，在市场上有很多这样的产品：它们的存在只是简单的因为它们在技术上是可以实现的，而并不是因为用户需要的，或者是比现有其它的产品更加优化和贴近用户的需求。 在产品团队中，工程师关注的点和团队其他成员关注的点并不一致。工程师们关心的事情是：接触新技术的机会、学习并实现了一个有挑战性的技术、找到一个了不起的解决方法等，而不是直接对用户的需求感兴趣，导致技术的创新方向有时会偏离用户的实际需求。 然而，如果产品经理清晰和准确地告知了工程师团队某个产品的愿景和策略，并且，直接将用户的客观需求展现在工程师面前，那么他们通常会采用创新的解决方案去解决非常实际的问题，并能够产生突破性成果。 因此，创新的前提条件是产品拥有明确的愿景和战略。产品的创新方向需要以用户的价值为基础。 （三）分不清自己和用户 这是非常常见的情况，人们很容易把自己当成目标用户。这种情况是相当危险的，会造成我们不自主地把自己当成了用户的代理人，从而把一个完全不同的标准应用到了产品上。这种错位能够造成许多负面的后果，其中最常见的就是产生一个不可用的产品。例如，作为产品管理人员，你也许能够非常容易地学习和使用你设计的产品；然而，那些真正的目标用户，可能还没有接触过太多类似产品，实际情况是，这些真正的用户也许发现这个产品根本就不可用。 这是因为，产品管理人员每天都在和自己的产品打交道，他们热切期望的是新版本的发布，以修正旧有的错误或是新功能的升级；然而，现实的目标用户却根本没有时间去考虑新的版本会提供给他们什么新的功能，更不用指望用户会专门花费时间去安装、学习和使用新的版本。 为了保持产品正确的发展方向，产品管理人员必须经常地、直接地从目标用户那里获得他们的真实数据和反馈，并认真分析和思考，始终把用户的观点和需求放在大脑里；而不是把我们自己想当然的观点强加到用户身上。 现在，有太多的产品除了产品的设计者者之外，对于目标用户几乎是不可用的。这就是典型的缺乏产品设计和进行可用性测试造成的结果。 但即便是那些正在进行可用性测试的公司里，可用性测试往往是在产品研发之后开始的。这种测试产生的结果不会对正在研发的产品有什么影响。因为，没有什么测试结果能够承担拖延产品研发进度、增加研发成本的责任，并且一些有意义的工作和花费都被浪费掉了。（四）分不清顾客和用户 值得注意的是，许多产品都没有明确的区分顾客和用户。事实上，这两类人群的需求是典型不同的。那些想买产品的人写下的商业需求文档，和那些想要使用产品的人写的需求文档会大相径庭。 通常来说，销售人员知道这种差异，在一家公司内，他们通常会将用户类型分类，将他们分为更多样化的类别，并且只针对购买的人群制定策略。但是通常产品团队面对的人群是那些顾客，这些顾客是真正的购买者、决策人。而这些人，通常不一定能够完全代表真正使用产品的用户群的需求。因此，这就要求产品团队必须有一个清晰的认识，能够区分不同的人群，知道谁是真正使用产品的人。 通过“创建用户角色模型”（The technique of personas，将人物信息转换为角色模型）或者是用户的个人档案资料等信息，可以帮助产品团队更早、更准确的了解不同类型的人群的需求，包括顾客和用户。（五）分不清产品的功能和产品的价值 产品管理人员非常容易注意到产品功能上的某些细节，他们认为正是这些有意思的功能造就了成功的产品。实际上，这些产品功能所提供给用户的价值，才恰恰是这个产品成就了产品的价值，产品价值定位才是面向用户的，而不是功能。 你的产品必须有一个清晰、透明、简单并且引人注目的产品价值定位。你对必须是深度了解目标市场，市场中的那些目标用户