强化平衡计分卡指标体系的驱动力和被驱动力.docVIP

强化平衡计分卡指标体系的驱动力和被驱动力 意锐（上海）管理顾问有限公司 首席营运官 包绿菲 上海希典管理咨询有限公司 总经理 梁开广 2007，6，5 于上海 Robert Kaplan 和David Norton 教授于1992在哈佛商业评论上发表的研究论文——《平衡计分卡—以指标驱动业绩》（The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance）标志着平衡计分卡的正式问世，并成为平衡计分卡管理体系发展与成熟的第一个里程碑。当今，平衡计分卡已毫无置疑的奠定了它在全球现代科学管理领域中的显著地位，近年来，它在中国也受到了管理主流的高度重视，并被权威机构评为正在影响中国管理的10大管理理念/工具之首。但是，现如今，不知还有多少人能够记得两位大师的这篇文献？作为在中国平衡计分卡咨询领域中的先行者和有着多年平衡计分卡咨询经验的实战家，我们始终回味着这篇具有划时代意义的文献的深刻意义。 在平衡计分卡的教育和咨询过程中，我且恢毕蛱诤涂突康鳌扒闭饬礁鲎帧Ｔ腄rive是驾驶的意思；驾驶的本身表现得就是驱动，希望驶往哪个方向，抵达哪个目的地。以指标驱动业绩”恰恰点出了平衡计分卡体系中指标作为驱动力的内涵。如今，许多企业已经在指标的制定方面付出了很大的努力，甚至不惜代价运用各种分析手段和信息工具来设计各种报表、参考各类标杆数据等，以试图架构出一个完美的指标体系。然而在实际操作中，这些指标的执行不是太繁琐就是不到位，指标的提升也不尽人意。因此许多管理者抱怨：指标虽好，但执行起来，为什么老是不到位呢？是人（执行者）的问题吗？如果用车来比喻，即：车的引擎与方向盘是车行进的主要驱动力，而驾车的人发动引擎，操纵方向盘，驱动着车的行驶，车不正是被人所驱动的吗？于是，“指标是一种驱动力，而这一驱动力也同样需要被驱动”便成了这篇文章所探讨的主题。 业绩指标是一种驱动力 指标应目标而生，目标又应四个角度及相应的战略主题而生，这是平衡计分卡指标体系有别于所有其他指标体系的最鲜明特征。同时，在设计平衡计分卡指标的环节上，我们强调：指标必须充分体现目标的内容，并尽量使其与目标形成高度的相关性。目前，操作较成熟的组织都注重运用一些基本原则来完成他们对关键绩效指标的确立，即从以下四个角度出发： ?? 指标设定的战略性：是否能够体现战略意图？ ?? 指标本身的有效性：是否对绩效的改进有意义？ ?? 指标数据的可靠性：是否可量化，是否有比较性？ ?? 指标数据的频率：多长的周期能确保数据的可靠性？哪种频率更有意义？ 这些基本原则可以帮助企业梳理目标；重新设计和确定更系统、更规范的指标；甚至有助于企业对每个指标都构建一个“指标档案”，以确保所有指标的细节都完整、明确，从而为今后的监控和评估奠定可靠的基础。不过，我们在遵循这个方法的过程中，也渐渐挖掘出一些令人疑惑、或更加令人深思的问题。这些问题的聚焦点在于指标之间因果关系的驱动和被驱动因素，具体表现在： ?? 同样都是结果指标，哪一个更重要？ ?? 一组结果指标中是否存在驱动与被驱动的关系？ ?? 若需要控制指标的数量，如何作取舍？ ?? 为什么常常发现不同计分卡上的财务指标非常类似，以致于体现不出企业财务目标的特性和侧重点？ 我们把以上问题归结为：确定了战略绩效指标，是否需要进一步找准具有“撬动地球”式效应的杠杆性指标呢？或者说是否需要找到具有方向盘意义的指标呢？如果对这个问题不做进一步的探究，恐怕戴了平衡计分卡桂冠的指标仍然不足以驱动目标的实现。下面，我们不妨以两个案例来作些剖析，以探讨解答以上问题的一些思路。 案例1：航空公司 这是一个欧洲航空公司在80年代通过聚焦核心驱动指标，成功扭亏为盈的经典案例。当时，公司的老板聘请了专业顾问，希望他们重新设计公司的业绩指标体系，从而能为公司提出明确的改善方向及改善举措。经过大量的调研和分析，顾问们不仅设计出了一个计分卡，更重要的是，他们点出了其中最核心的一个指标。首先，我们来看一下计分卡的目标，它从6个角度加以考察： ?? 财务：资产利用率；营运资本利用；关注10%客户的生意 ?? 客户：完美服务；提高客户满意度 ?? 内部：准时，满员的机航任务；良好的利益相关者关系；技术优化 ?? 学习和成长：员工授权；技能提高；适应能力提高 ?? 员工满意：积极的企业文化；关键员工保留；提高员工认可度 ?? 环境/社区：支持所在区域的经济发展；参与环保建设活动 顾问指出，与所有这些目标相关联的核心指标为航班准点率（此指标直接对应以上“准时，满员的机航任务“之目标），因此工作的切入点应该从误点的航班着手。尽管这样的结论毫无任何惊人之处，公司的老板还是采纳了顾问的建议，愿意尝试从这个指标着手。从此，只要有任何