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『案例分享』 贸易型企业中常见的人力资源管理难题 (1) 贸易型企业的变革阻力重重，最后演变为官位保卫战、权利争夺战、资源抢 夺战。 (2) 贸易型企业中经常出现无视组织纪律，拉帮结派，“诸侯割据”的现象。 (3) 贸易型企业制订了完备的KPI 考核指标体系，并将KPI 指标落实到每个人头上， 但往往结果却收效甚微，绩效管理制度形同虚设，毫无约束力。 (4) 精英销售人员的离职，造成大量客户的流失，业务影响巨大。 (5) 营销主管手下的得力干将就那么一两个，其他下属总是不尽如人意，如何才能 有效提高营销队伍的整体“战斗力”？ (6) 企业花了很多钱做培训，但效果很不明显，员工不满意，老板更不满意。 (7) 人员流失率高，流走的是“精兵强将”，留下的是“散兵游勇”。 (8) 企业为何做不大，做大了为何做不强，如何实现规范化管理？ …… 贸易型企业如此“众生相”，获取良好经营业绩的难度可想而知！以上是众多贸易 型企业常见的难题，既说出了企业老总们的困惑和无奈，也反映出了贸易型企业人力资 源管理的复杂性，对出身于“前线”的营销精英们来说，当他走上管理岗位后，一旦面 对这些问题，往往束手无策。那么，怎样才能系统地解决以上问题，实现贸易型企业高 效率的人力资源管理呢？相信大家在读完本章内容后，可以得到一定的借鉴和启发。 人力资源管理概述 一、人力资源与人力资源管理的概念 对于人力资源、人力资源管理的概念，国内外的专家学者有很多不同的见解，基于 对这些见解进行分析，我们比较认同这样的理解： 人力资源(human resource)是指在一定的时间和空间条件下，现实和潜在的劳动力数 量和质量的总和。人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，质量指经济活动人口具 有的体质、文化知识和劳动技能水平。 从上述概念我们可以看出，人力资源具有时效性和可开发性，这与企业其他资源相 比是截然不同的，不能把人力资源看做一种成本或者负担，人力资源是能创造价值的、 企业最重要的资本。IBM 前总裁沃特森说：“你可以夺取我的财富，烧掉我的工厂，但 只要你把我的人留下，我就可以重建一个 IBM 。”ITT 总裁杰尼说：“杰尼的特长就是 推动我的下属到他们自己也未曾预料到的高度。”松下电器创始人松下幸之助说：“松 下电器是制造人才的地方，兼而制造电器设备。” 人力资源管理(human resource management)是指对人力资源的获取、整合、保持激励、 控制调整及开发，以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理归属于管理的范畴， 是对人力资源这种特殊的资源进行管理。 二、人力资源管理的发展阶段 人力资源管理在中国的发展大约经历了如下几个阶段。 1. 简单的档案管理阶段 在简单的档案管理阶段，人事、劳动部门定期或根据部门的需要，从学校和社会吸 纳人员进入企业。人事部门负责建立和管理员工档案材料，组织日常考勤、工资奖金发 放，开展简单的培训，办理各种离职、离退休手续等。在计划经济模式下，企业招募人 员的依据非常简单，往往是按上级分配的指标来进行，谈不上什么“业务需求”。 2 2. “业务”管理阶段 在“业务”管理阶段，企业的人事管理工作强调以“工作”为核心，以及人对工作 的适应性；对员工的能力评价取决于工作要求；工资分配的标准则取决于工作特征。人 力资源管理的招聘、培训、轮岗、晋升等管理制度初具雏形，人事部门的职责主要是在 既定的框架内，尽力使员工的工作接近企业的标准要求，并且开始运用简单的薪酬与考 核设计，调动员工积极性来为企业服务。这一阶段的人力资源管理注重工作结果产出， 但对人的个体差异关注不足，缺少“人尽其才”的理念和工作方法，不利于开发人员潜 在能力。 3. “战略导向”的人力资源管理阶段 在“战略导向”的人力资源管理阶段，人力资源管理与企业的目标、企业的战略紧 密性大大提升，人力资源部门的重要性及话语权在企业内开始凸显，人力资源工作逐步 渗透进入各部门的日常业务运作中，人力资源管理以“人”为中心，寻求“人”与“工 作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。人力资源部的 工作内容被整合到企业的战略规划、业务运营等流程中去，承担起新的职责。这种战略 性的定位使人力资源工作从形式上和内容上发生了实质性的变化。 贸易型企业人力资源管理模型 基于人的个体差异以及学识、个性、文化背景、智力水平等方面的原因，人力资源 管理注定是企业中