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用友ERP实施服务报价 咨询服务部 用友ERP服务报价方案 实施服务报价及谈判策略 顾问工作与客户工作关系 实施服务的报价过程 项目实施服务报价结构 案例分析 ERP 项目实施--知识与技能的转移 顾问工作与客户工作关系 顾问与客户工作关系 指导、被指导充分沟通、理解 根据各自工作职责开展充分地合作 顾问的职责 例如： 指导客户项目小组开展项目实施 负责项目整体规划、具体的指导 负责项目进度、质量的控制 管理知识、软件知识、项目管理等内容的有效转移 请参考《用友实施方法论》 客户的职责 例如： 项目环境的准备、人员的选配 “一把手”的重点参与、项目推动 项目进度、质量的保证 承担项目实施的主力军 项目定义 项目规划 项目报价与工作量分配 项目实施报价结构 实施价格与成本控制（举例） 实施服务报价 工作量的评估 企业的性质：单帐套、多帐套（每增加一帐加40％－50％） 依据购买产品的模块数量评估 依据项目活动、任务的复杂程度 投入角色的不同，单价不同 咨询实施报价 实施费用=∑顾问工时*顾问单价 角色（项目经理/高级顾问、实施顾问） 企业潜在需求 企业业务流与产品标准业务流的差异率 客户化开发量的预测 实施服务标准报价 实施角色标价 培训报价的策略 培训与实施报价的分开 培训的方式：入户、公开课 根据客户情况制定的培训方案 根据购买产品的数量 培训讲师的等级（项目经理/高级顾问、实施顾问） 培训课程举例I 培训课程举例II 客户化开发报价 客户化开发报价，是可选的 客户化开发包括： 在软件标准业务流程基础上进行企业个性化业务的修改 为满足企业特殊需要进行客户化开发（例如：软件字段名称、功能的修改、业务单据的修改、新增业务流程） 帮企业修改相关报表 标准软件与企业使用其它系统接口的开发（例如：CAD、PDM） 报价策略 客户化开发报价策略 客户化开发报价必须独立于软件实施服务报价 客户化开发基于产品标准流程上进行 必须充分评估客户化开发的工作量 定义客户化开发的范围 尽量减少客户化开发 建议在项目实施初步应用方案确认后在谈开发 报价折扣与方案审查 案例 I 中型企业（股份公司） 年产值1亿、电子行业（OEM） 企业96年通过ISO9000、97年开始使用财务软件 企业基本需求 实现部门间数据的共享 必须有效降低库存量，库存占压1，000万资金 部分料品缺料现象严重 生产计划员工作量很大、效率较低 车间管理不流畅、数据不准确 产品报价周期较长、并不准确 产品的成本不清晰，产品只能按照产品系列分摊各项费用、不能实现按单分析成本 电子产品结构（BOM）较复杂、产品设计变革频繁 案例分析I 业务流程差异率10％ 企业产品结构简单 企业规模不大 企业管理较规范 实施成果明显 案例分析II 项目实施计划 交付成果 双方资源的预算 项目预期的效果 参加“项目实施建议书” 实施服务报价举例 培训报价 企业承担培训教师的差旅费 企业承担培训环境、设备 培训资料免费 实施服务的谈判策略 失败案例的教训 企业介绍 项目介绍 案例分析 案例 II 企业性质：民营企业 企业规模：每年3亿的营业额 行业：电子装配 企业应用管理软件的背景 各部门有自己的软件，例如：库存有自己3年前编写的系统、财务有一套2年前上的财务软件、手工排产、手工处理相关的单据 人员结构：管理层相对年轻 公司的重视程度：高层非常重视ERP软件的实施、企业最初成立选型小组软件选型近一年的时间 项目分析 企业最终与我们签订合同如下： 软件＋实施款总计30万（包括：所有培训、客户化开发） 合同中规定如果标准软件流程与企业流程发生不一致时，软件公司无条件进行修定 企业购买一套软件，但是企业是集团性质，至少需要3家分公司使用 实施的范围没有规定 实施的周期也没有具体的规定 实施期间企业不负担实施人员的任何差旅费、食宿费 企业要求软件公司提供最好的实施队伍 案例经验与教训 实施、培训、客户化开发没有区分开 客户化开发的工作量没有充分评估 没有充分考虑企业单帐套、多帐套的关系，以及对实施难道和工作量的加大 没有考虑实施人员的差旅费、食宿费用 实施范围、周期没有圈定 报价中没有考虑产品的模块数、帐套数 没有考虑人员的投入成本 问题交流 谢谢！！ WWW . UFSOFT . COM 股 票 代码：600588 WWW . UFSFT . COM 股 票 代码：600588 新报价管理 体 系 新报价管理 体 系 实施 上线 销售顾问 ERP销售专家 投标/方案专家 售前支持 项目经理/实施顾问 支持服务 方案销售 结束点 方案销售 里程碑之一 实施也是推销： 方案逐渐细化 说服客户接受 顾问为销售主体 合同 新报价管理 体 系 项目管理、实施方法、培训教育 新报价管理 体 系