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建立知识市场 知识就是力量，知识就是利润，对于企业及其员工而言同样如此。 2004年8月 ? Lowell L. Bryan 在如今的经济状况下，企业和个人一样，其主要竞争优势越来越多地来自于企业自身所拥有的独创性知识。不同的企业和个人获得公共知识的能力和途径可能没有差别，但对事物的独特理解所带来的特殊价值才是竞争优势的真正源泉。第一个发现有机会在两个不同证券市场间进行套利操作的证券交易商可在其他交易商也发现这个秘密之前获得巨额回报。如果一家公司深谙在某个地区市场（比如中国）的竞争之道，就会比其他无此能力的公司拥有更大的优势。 简言之，在整个公司内部共享有关客户、竞争对手、产品、生产技术和新兴研究项目等的独到见解，是非常有价值的一件事。当然，在实际工作中，企业利用这类知识要比个人的难度大得多。作为个人，他的知识在自己的头脑之中，可随时运用；而作为公司，包括小公司，要利用几百名员工头脑中的知识会很困难，尤其是当员工分散于各地时。对于多元化的大型公司，这一工作更牵涉到分布于多个专业领域、多个地区甚至多个国家的成千上万的高素质专业人才和管理人才。虽然利用好如此分散的知识可能很难，但这种大规模的知识共享一旦成功，其产生的力量会使最聪明的个人和最高效的团队都相形见绌。 知识管理的误区 很多企业长期以来习惯于用电话和传真机这些普通技术手段分享知识，效果也还过得去。过去十年以来，通讯、软件和电脑技术的发展为快速高效地共享知识开辟了全新的天地。随着这一趋势的发展，众多领先的企业、学者和管理咨询人员越来越相信，未来属于能够管理好知识的大企业。为了能将企业的全部独创性知识应用于企业面临的每个问题或事务的处理上，企业高管们已经在“知识管理”这一新型管理理念上投入了数十亿美元。 当然，知识管理取得了一些进展。但是，如果目标是要用企业最佳的独创性知识解决其所面临的每个问题，那么目前大多数应用中的知识管理可以说才刚刚开始有些回报。多数企业的知识管理无外乎以下三种模式，其成效各异。事实上，许多企业是三管齐下。 1. 盲目建设式 有些企业的知识管理完全依赖于投入巨资开发文件管理系统、共享服务器和其他技术解决方案，认为这样就足以让员工分享他们的知识，所达成的结果却只是低下的效率。如今，大型企业的文件多不胜数，而且很多文件要么已经过时、要么质量不高、要么难以加以分析利用。即便有耐心努力地去搜寻，最终获得的有价值的、便于利用的知识也可能寥寥无几。 2. 自上而下式 员工数量庞大的企业通常利用企业内部网站向员工灌输知识。在向下宣传最佳做法或介绍新的产品功能时，这种模式的知识传递效果很好。但这种模式无法避免所有中央集权模式所固有的局限：文件作者是否知道需求者真正想要的是什么知识？或者只是靠主观臆断？文件作者是否是所编写内容领域的专家？是否多数员工都知道谁是专家？这种模式所造成的结果通常是：传达的知识对大多数一线员工并没有太大的价值，更别提那些具有最佳专业技能和知识水平的员工了。 3. 百花齐放式 第三种模式相对更为成功一些，尤其是对那些技术投入分散化的企业而言。该模式的做法是让企业内部各部门解决自身的知识共享问题。哪家大型企业没有若干由数百人组成的志趣相投的团队呢？比如专攻某一产品或设计难题的小组，或者服务于同一行业的专业销售团队等等。这些部门中的知识创造者和需求者通常彼此熟悉，交换意见很方便，因此这些部门可以选用自己认为理想的技术解决方案来设计出在小范围内适用、针对性强的知识管理模式。知识创造者能够获得同事的认可，从而激励他们创造并分享更多的知识。一个部门中通常会有一名资深人员注重知识的交流，会在相关技术和人员上进行投入，以建立一个高质高效的内部网站或网络门户，从而方便知识需求者轻松获取知识。 由于这种分散共享模式有助于在各个志趣相投的员工小组之间交流知识，因此行之有效。但如把这一模式应用于整个企业的知识共享，往往成效各异。在小组内部这一有限的范围内极为成功的专业知识共享模式若推广到整个企业，通常会出现大量惨痛的失败，经常要付出高昂的代价。很明显的缺陷是，这种分散式共享方式和技术手段缺乏通用的规范或标准，因此通常只在一小部分课题极窄极专的员工小组中间适用。对多数企业而言，这一模式远远无法发挥在企业层面实现知识共享的巨大效益。 一个市场问题 事实上，创造知识和交流知识对价值创造的贡献要远远大于知识管理。要创造真正的价值，关键是要认识到：对企业真正有价值的知识主要储存在最优秀的企业员工的大脑中。而且，如果没有一个公平的回报，这些员工就不会花费时间和精力把他们所拥有的知识加以整理并分享。当然，这些知识还要有较高的质量以值得寻求者去搜寻。 简言之，在公司层面实现有效的知识分享很大程度上不是技术上的问题，而是组织问题：即鼓励互不相识的人为了共同的自身利益通力合作。当然，有