销售渠道联合：家电业新联邦时代.docVIP

销售渠道联合：家电业新联邦时代 在飞利浦于2002年将五省区销售业务委托给TCL、海尔和三洋、海信和住友开始渠道合作之后，种种消息已经证实，东芝白电产品也开始全线撤出其前期铺设的销售渠道，转而与TCL在销售渠道领域展开深度合作，全线产品进入TCL销售渠道。这似乎预示着家电业渠道新变革已经显山露水—— 　　高度的市场化和激烈竞争的特性，使家电行业一直处于一个不断变革发展过程中。单就渠道变革来看，从上世纪90年代中期家电业蓬勃发展时期开始，短短近10年的时间，便经历了从经销制到自建销售渠道，到区域代理销售和依托专业家电连锁销售的多重渠道变革。而伴随着东芝白电销售全面借助TCL销售渠道行为的实施，家电业又一个新的渠道变革——销售渠道联合已经呼之欲出。　　 　　销售渠道联合的理性分析：利润是方向 　　但凡新事物的诞生，都有其特定的时代背景和产生条件。90年代中期，我国家电生产能力得到前所未有的提高，经销制已经严重制约家电行业的快速发展，于是家电行业自建销售渠道的时代便到来。但是，随着自建渠道网络的扩展，家电制造企业在享受市场地位和销售力迅速提升喜悦的同时，亦承受了高额渠道运营成本的痛苦，费用的压力催生了区域代理制的盛行。而在2000年，买方市场形成，新型家电销售渠道对传统渠道形成威胁，终端占领又成为家电企业生存发展的必需，专业家电连锁主导销售的格局形成。 　　而今天，家电企业面对着趋高的成本和利润的缩水双重压力，家电销售渠道联合的呼声似乎越发高涨。 　　残酷的价格战还没有结束，家电行业又迎来原材料成本上升的考验，双重危机导致家电行业利润严重缩水，家电企业面临生存和发展危机。行业数据显示，目前大家电行业整体行业利润水平已经降低到10%甚至更低。利润取决于市场销售价格与总成本的差额，在市场销售价格刚性降低和制造及原材料成本不断上升的情况下，向渠道和营销要利润似已成为家电企业必须攻克的堡垒，也是目前我国家电业可以发掘的最大利润增长点。 　　资料显示，目前整个家电业的成本构成现状是：原材料的制造成本占总成本的53%，而营销成本则占高达46%的比例。如康佳电器在全国拥有60个分公司、210个经营部，销售队伍有8000人。这一网络虽然在规模上比不上TCL，但也已非常可观。然而，维持这个网络每年的代价是两个亿，那么以销售网络为荣的TCL的销售运作费用的绝对数字我们可想而知。如何从营销成本中要利润已经很现实地摆在了企业的面前。在此方面，不少企业也曾经做过很多的努力，包括建设扁平化的销售渠道，对营销队伍的“瘦身运动”等等。但是，渠道的扁平化不代表要自建销售渠道，“瘦身运动”也不是舍弃，关键是要打破区域、行业限制，结成企业间的产销联盟，用信息技术实现“无缝链接”，降低交易成本，提高运作效率，加快对市场需求的反应速度，实现在竞争中占据优势的同时实现利润的增长才是具有前瞻性的，而且也是可能的，在市场运作上结成联盟，将是中国家电业在面对过度竞争和行业亏损困境下的一次真正意义上的突围。 　　实现销售渠道联合，给合作双方带来的利益是很明显的：对于委托一方来说，可以节省大量的人员薪资、物流运输、终端管理等方面的巨大费用支出，从而使企业能够有更多的精力和财力从事研发和生产，实现在产品和品牌的升级，最终提高企业的竞争力；对于受委托销售一方来说，可以充分利用现有的渠道资源，实现资源效用最大化，在分担运作成本的同时实现对利润的追求。 　　其实，销售渠道联合绝非家电行业首创，在2004年初在上海就掀起了一股梅林正广和旋风，梅林正广和利用遍布大街小巷的配送中心在送自己的桶装水的同时，同时为其他企业送牛奶、面包等众多可送之物，实现现有渠道的优化利用。家电行业完全有可能将此种模式加以复制创新，形成家电行业的销售渠道联合。特别是在今天二三级及农村市场兴起的时候，渠道分散程度越来越严重，对渠道的宽度要求越来越高，对渠道的把控也越来越难，基于传统销售渠道模式的运作，其营销成本的压力会越来越大，家电企业实现销售渠道的联合具有现实的经济价值。 　　应该说，这种联合模式在前期已经在家电行业出现端倪，或者说是渠道联合的一个初期表现形式，即在2002年，以三联集团为龙头，以相关上下游企业为依托，以流通企业为核心的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系的出现。当时，来自中国乃至国际家电产业链上游的家电巨头海尔、联想、西门子、伊莱克斯、惠而浦、海信、TCL、科龙、美的、松下、澳柯玛等众多家电生产厂家及下游的家电销售商与三联集团联合发出倡议，建设集信息流、资金流、物流于一体的家电生产、流通、消费的新型家电供应链体系，以避免恶性的竞争，从而试图构造中国规模最大、技术领先、效益显著的家电电子商务联盟。后来美的和科龙则组建商业采购联盟，实现采购成本的降低，科龙希望利用自己的服务系统同时为其