选择合适的渠道模式.docVIP

选择合适的渠道模式 问：我们是一家化妆品小企业。以前一直做OEM(贴牌)，现在我们想自己做渠道，但像我们这样的企业。一没有自己做过市场，二缺乏一定的财力做广告推广，如何才能既快速又经济地建立起自己的渠道网络呢? 沈坤(广州精锐纵横营销顾问有限公司总经理)：中小企业由于自己的产品或品牌缺乏一定的知名度，尤其是在推广资金上有局限性，要想在激烈的市场上争得一席之地，确实有一定的难度，但也不是没有可能。 关键是要整合公司现有的资源，明确公司的战略目标，然后选择符合公司自身发展的渠道模式，进行有计划的渠道建立。如果暂时没有强大的媒体推广能力，企业不如先从渠道的规划做起，集中全部精力，扎扎实实地从一个网点开始做起，从而逐步建立起属于自己的销售领地，这在企业的发展初期是比较现实之举。实际操作需要把握以下几个步骤： 策划一个有吸引力的产品招商。企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功也喻示着好的开头。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。所以在确立招商之前，要解决三大问题，一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业再制定切实可行的招商方案。 选择合适的经销商。经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的支柱。企业选择合适的渠道伙伴最重要。小企业选择的经销商，应该是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的经销商。 选择合适的渠道模式。渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道的步骤之一，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力比较弱，因而市场初期以每个省只选择一个经销商为好，因为这个时候如果产品销售力不够，会引起区域窜货的发生。 设计可控的渠道结构。目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑就是采用了代理商、经销商、公司直营以及直接销售等方式。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，不适合采用多渠道结构，同时由于多渠道结构容易引起经销商的反感，所以小企业难以控制。如果公司在资金、管理能力方面比较弱，可以暂时采取单一渠道结构比较合适，等待市场做起来了，企业资金回笼了，市场的管理能力强了，然后再开始多渠道的结构管理。 建立完善的渠道管理体系。一旦销售渠道形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道进行严格的管理。管理的内容包括经销商的库存情况、资金信用情况、产品的销售情况、经销商的终营情况、区域市场整体销售统计、经销商或者终端进行的促销、宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。要让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合进企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，还要适时地对经销商以及经销机构的员工，进行专业知识和技能的培训，使经销商对企业产生好感。 完善渠道政策和经销商激励。对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节。渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，通常的做法是先设定一个保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间是20％到50％，假设最低销售指标是100万元，那么销售目标可以是120万到150万之间，奖励政策可以按实际完成数量来进行 如何建立起强势的渠道销售网络 建设一条强势的渠道，拥有一帮优秀的渠道合作商，是多数厂商在市场竞争中最想达到的目标。毕竟我们依旧处在一个渠道为王的时代。单纯依靠企业自身的渠道建设，需要花费大量的时间、人力、资金来支撑这一网络拓展。而渠道商，则可凭借其自身的销售网络优势，能为上游的产品生产厂商迅速打开市场，并形成销量。借助渠道商拓展市场，无论是刚起步的小企业，还是已有一定规模的大中型企业，均可实用。 但就现状而言，不少企业的渠道建设差强人意，比如渠道商自身销售网络不广，市场开拓力量较为薄弱；渠道商经营多个同类品牌，推广精力和重点难以掌控；渠道商的区域市场操作理念与厂商不一致，厂商政策无法统一贯彻；渠道商的市场营销理念落后，无法争夺区域市场及应对竞争对手的市场攻势等等。 渠道建设的好坏直接关乎着厂商产品销量及资金回笼的时间，以渠道销售模式为主的厂商，一旦渠道发生问题，轻则影响销量和市场占有率、市场竞争力，重则引发企业破产。渠道建设在企业经营中的重要性地位由此可见一斑。 那么，作为厂商，如何建设好一支优秀的渠道商队伍，帮助自己抢占和巩固区域市场或全国市场？本人就自己的观点做如下建议。 1、明确渠道商职责，权利及义务。 各司其职的目的是为了让每个人在工作环节中正确履行自己的职责，明确渠道商职责的意义即在于让渠道商知道自己在渠道网络中所处的地位和扮演的角色，通俗说法就是明白自己应该做什么事，这一点在渠道招商的代理经销合同中都会提及。明确