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柳传志：中国人如何管企业培训理跨国公司 　　采访结束之际，柳传志站起身来说，现在我要问你一个问题：你觉得我是光头好，还是现在这样好？前一段时间，他以光头形象示人，引得众说纷纭。站在记者面前的柳传志，又恢复了精干的短发。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　每次面见媒体，柳传都有清晰的诉求。这一次接受本报记者采访，柳传志要谈几点：联想国际已经走出ldquo;Vrdquo;形低谷，新时期有新任务；杨元庆贷款购MBO联想股份，联想治理方式进入全新阶段；自己40岁开始创业，50岁完成联想上市，60岁成功分拆联想，投资业务渐入佳境；70岁以后ldquo;对人不对事rdquo;，放权给现有管理团队，具体事情由他们打理。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　过去三十年，柳传志每隔十年都创造一个或数个奇迹，使联想的事业进入新的巅峰，接下来的十年，柳传志的新模式或能创造新巅峰？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　中国的ldquo;跨国公司rdquo; 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　《21世纪》：联想过去三年十分成功，这与一个成功的管理团队分不开，2004年并购以来，联想现在的管理团队是如何形成的？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　柳传志：现在的管理团队的确是磨合的结果。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　一个企业的成败有两个因素十分关键，一是管理层的一把手，就是CEO如何领导他的团队。二是董事会和管理层之间的有效配合。并购以来，已经有三任CEO，前两任是外国人（沃德与阿梅里奥，当时杨元庆任董事长），现在是中国人（杨元庆）。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　按照并购以前的预定计划，并购之后一段时间，杨元庆任董事长，我是董事会里面实际起作用的人，杨任董事长，配合很好，董事会与管理层之间则进行磨合，中方管理层向国外管理层学习国际经验。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　按照预定计划，并购成功的一个标准，是并购成功以后由中国人来担任国际企业CEO的。中国人能不能真正管理好一个国际公司，对这一点是有要求的，这有很大的挑战。当时提了几点要求，一是把企业办好，二是希望中国人能够通过学习，管理跨国公司。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　《21世纪》：为什么提出这样的要求？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　柳传志：中国已经成为全球PC厂商厮杀的主战场，联想在这个全球主战场里是做得最成功的，希望通过并购，中国人在学习国际经验以后能够主导一家跨国公司。在聘请了国际CEO以后，国际CEO哪些地方做得对，值得我们学习，哪些地方是我们欠缺的，我们要进行调整。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　通过学习，做到心里有数。在这种情况下，杨元庆当CEO的时候就能很好地团结国外的CEO在做业务。而过去的CEO没有这样的班子，是个人的决策能力非常好；现在联想的班子很团结，是团队做事。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　《21世纪》：如何定义中国人管理的跨国公司？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　柳传志：所谓中国人来管理，我希望的是一把手由中国人担任。第一把手是企业的一个方向，一个团队如果没有一把手，这个公司就会乱。所以任何事都是这样的，总要有一个真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一开始让国际员工心中觉得你是一个国际公司，到后来融合进去，把双方共同认可的价值观建立起来。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　《21世纪》：联想已经全面赢利，稳居世界前三，与三年前有了很大的不同，接下来，联想有什么新的目标吗？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　柳传志：三年前我们提出经过三四年的时间市场份额能够达到10%，两年多一点占到了12.2%，下边的发展依然会很快。但是联想面临着新情况，联想有了新战场，就是智能手机、平板电脑等终端的出现。未来IDC的排名可能把智能手机算在内、平板电脑算在内，联想要保证计算终端整体排名领先，而不止是PC. 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　未来ldquo;对人不对事rdquo; 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　《21世纪》：您40岁开始创业，50岁的时候做联想分拆，做投资，60岁的时候做国际化，70之后会做什么事？ 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　柳传志：你想过没有70之后做什么？我有很多事要做。 　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　比如我喜欢打高尔夫球，我打高尔夫有很多阶段，比如跟老段（段永基）打是一段，跟其他人打又是一段，一段比一段好，不断超越，这是我进步的很大动力。比如看一些书，比如我看唐浩明的《曾国藩》，（唐浩明说）曾国藩相面灵，我就很想（跟唐浩