论企业合并学习资料.docVIP

并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应则是通常所指的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应的总和，对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落，但这并不保证必然能产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。并购成功的重要环节，一般而言，必须试图了解目标企业的内部和外部是否存在缺陷，内部的缺陷主要有下列几点： (1)企业核心人员的流失或即将流失。 (2)一个或更多的主要客户最近流失或即将流失。 (3)企业即将面临的财务危机。 由此可见，并购过程中的人力资本的损失，是被列为并购中企业内部最致命的缺陷，因为客户的流失和即将流失，从某种意义上来说，也就是因为人才的流失而引起，市场竞争的根本，就是人才的竞争，人力资本特别是其中的优秀人才，是一家企业的宝贵财富，谁拥有了优秀人才，谁就可以抢占市场先机，也就可以赢得市场竞争的主动权。因此，留住和吸引优秀人才是任何一家企业运作成功的根本，对于企业并购来说则更为显著。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬体而已了。在企业的并购过程中，人力资本不论在质和量上都会发生巨大的变化，这既不同於在原有公司内部，通过改变管理的制度和方式使得原先的人力资本发挥更大的作用，也不是对新进的员工进行管理，而是新的人力资本的融合。企业并购本身一方面会使得人力资本的数量发生了相对比较大的变化，无论这种并购是采取哪一种形式；另一方面，人力资本的质量也会发生巨大的变化，当拥有不同企业文化背景的人走到一起来，面对几乎完全不同的经营机制和管理体制，不同的企业文化之间就需要经过不断的碰撞和磨合，其管理的难度自然增大许多。 一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持各个企业的日常独立运作；二是吸收合并，即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司地位平等的合并；四是设立合并，即并购后成立一家新的公司。在企业并购过程中，如果采取第一种方式，情形基本上保持不变，大多数员工仍留在自己原来的岗位上，当务之急就只是澄清和再确定高层管理人员的位置，而在吸收合并中，通常的做法是收购方的管理层继续留任，真正的挑战是存在于第三、第四种并购方式中，在并购公司与目标公司双方地位平等的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在设立合并中亦是如此，最后只能是“适者留”并且“优者胜”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得许多。 无论是并购过程中维持原有公司的运作，还是接管或合并被收购公司，或者成立新的公司，要使得并购活动真正产生协同效应和整合效应，都需要建立统一的企业管理体制和优秀的企业文化氛围，即使挽留住了人才，也并不代表原先并购企业的文化和管理体制已被目标企业的员工所认同与接受，而能否适应并遵守原有并购企业的文化和管理模式，却是企业并购中的协同效应得以产生的关键之所在，从这个角度来说，在企业并购完成之后，新的人力资本管理其实才刚刚开始，并购或许意味着企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机，但这只是表面的现象，企业并购能否真正产生这种有利的影响还得看并购后的整体效果，也即协同效应，尤其必须提高人力资本的配置效率，因此就必须确保大多数(如果不能做到全部)想留下的员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留下来，这就要求必须尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，在目标企业内部，如同任何一次人力资源的重新配置一样，企业并购必然会冲击全体员工。并购产生的直接后果就是员工人心浮动，由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作？如果能，会发生什么变化？工作岗位是什么？收入情况如何？能否适应新的组织结构？他的工作表现是否会被正确评估？这很有可能使得变动期间的工作出现断层。在目标企业外部，则必然产生一种信息：从该公司中挑选人才的机会来了，对于一个公司来讲，其主要的竞争力就在于人，尤其是其中关键的人力资本。挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对手觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资本的管理也提出了更严苛的要求，因此，人力资本管理至少应该遵循以下几条原则： 1、并购公司应当尽可能地与目标公司的员工进行交流和沟通，让目标公司的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和升迁的机会丧失了，反而更好的发展机遇将会出现。当员工理解了兼并收购的动因、