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你最近测试过自己的战略吗？ 十项永不过时的测试可以帮助你检查自己的战略是否存在问题，并能在整个企业中提升战略对话水平。 “战略领域的下一种新事物是什么？”一位高管最近曾询问瑞士IMD1的一位教授Phil Rosenzweig。对于一位专职致力于推进战略技术发展的人来说，他的回答有些出人意料：“恕我直言，我认为这是一个错误的问题。在战略领域，总是有一些新东西，但其中大部分并不太理想。与其去追寻下一种新思维，还不如仔细考虑我们知道是正确的事情，并确保我们能把它做好，这样或许更好一些。” 让我们面对这样一个事实：有利于制定好的战略的一些基本原则往往会变得模糊不清。有时，对此的解释是，这是对未来新事物的一种探索——在一个通过有望解开竞争优势秘密的各种框架不断积累而形成的领域中，这是很正常的2。而在另一些情况下，“罪魁祸首”是那些泛滥成灾的数据、铺天盖地的分析和堆积如山的文件，它们更有可能分散人们的注意力，而不是启发人们的思维。 从根本上说，战略是一种思维方式，而不是一种程序性的应用或一组框架。为了激发这种思维以及随之而来的对话，我们制定了一组测试项目，旨在帮助企业高管评估其战略的优势。我们侧重于测试战略本身（换句话说，就是战略制定流程的输出结果），而不是生成战略的框架、工具和方法。这样做有两个原因。首先，企业采用多种不同的方式来制定战略，这些方式往往因它们的组织、员工和市场而异。其次，许多战略是随着时间的推移而逐渐形成的，而不是从一种精心构思的流程中产生的3。 我们的清单上共有十项测试，但并非所有测试项目的作用都相同。第1项——“你的战略将会战胜市场吗？”是一项综合测试。其余九项测试则对一种能战胜市场的战略格局进行了分解，虽然一种战略在没有 “通过”所有九项测试的情况下，也完全有可能取得成功。这张测试清单可能听起来比3C战略模型或五种战略力量4更复杂。但是，根据我们的经验，复杂的压力测试有助于更精确地找出这种战略需要在哪些领域起作用，同时产生一种更深入、更富有成效的战略对话。 这些战略对话至关重要，但它们往往结构松散、内容脱节。在过去两年中，当我们与世界各地的700多位高级战略专家在专题研讨会上探讨我们的测试方法时，我们听到了这种响亮而清晰的呼声。此外，最近对2,135名企业高管的调查表明，只有极少数战略能够通过三项以上的测试。与此相反，一组现任和前任战略专家的看法表明，本文描述的测试方法有助于将这些最优秀的战略专家完全凭直觉去做的一些事情正规化 实际上，对一种良好战略的测试是不会过时的。但现在，对一种战略进行压力测试的能力却特别具有时效性。 2008年的金融危机和随之而来的经济衰退使一些战略落后过时，暴露出了其他企业的各种弱点，并迫使许多企业直面它们在经济繁荣时期迟迟没有去做的抉择与取舍。同时，向更短的规划周期和分散型战略决策的转变，正在增大一组通用测试工具的效用5。所有这些，都使现在成为检查你的战略是否存在问题的最佳时间。 第1项测试：你的战略会战胜市场吗？ 所有的企业都在被客户、供应商、竞争对手、替代者和潜在入行者所包围的市场中运营，所有企业都试图提升自己的市场地位。这种进程势不可挡、冷酷无情地推动经济盈余——企业获得的回报与其付出的资本成本之间的差额——趋近于零。 对于一家能通过获取和保持经济盈余，从而战胜市场的企业来说，必然存在某种会使市场停止——或至少放慢——正常运转的缺陷。由一家企业控制的某种市场缺陷就是一种竞争优势。按照定义，这些缺陷的出现稀少而短暂，因为市场会推动企业向平均业绩回归（图表2）。业绩最好的企业会被一大群竞争者中的某些佼佼者努力赶上，业绩最差的企业则会被淘汰出局或进行重大改革。由于每个参与竞争的企业都会对其他竞争对手的行动做出回应，或从中学习仿效，最佳做法很快会变得司空见惯，而不再是一种能战胜市场的战略。良好的战略强调差异——与你的直接竞争对手的差异，与潜在替代者的差异，以及与潜在入行者的差异。 市场参与者在一个被随机性所困扰的舞台上演出你争我夺的悲喜剧。由于市场的演变具有路径依赖——也就是说，在任何时候，它当前的状态都是以前的所有事件（包括许多随机事件）积累的产物——今天的赢家往往只是历史的造化。考虑一下美国轮胎行业的发展轨迹。在其上世纪20年代中期的发展高峰期，大量企业疯狂涌入该行业，造就了近300家竞争对手。然而，到上世纪40年代，四家生产商控制了超过70％的轮胎市场。这些赢家在工厂选址和采用技术上，碰巧做出了事后回顾起来非常幸运的选择，但在当时，却很难判别哪些企业真正适应不断变化的环境。许多其他行业——从航空航天到信息技术——的历史也显示出非常相似的发展模式。 因此，为了战胜市场，在面对来势汹汹的市场力量时，企业的优势必须健全持久和反应灵敏。根据我们的经验，很少有企业会反躬自问，自己是否会战胜市场