跨边界管理第11章.docVIP

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第四部分 向跨国化的转变 培养跨国化的管理者:新的角色和任务 在传统的跨国企业中,国家和区域性的管理担负着最为关键的战略角色。只要企业能寻觅到有能力的个人来担任管理者的职务,它就能保有其竞争优势的核心:对当地的响应能力和灵活性。相反,在典型的全球化企业中,公司管理者担当着驾驶者的角色,公司的成功与否取决于他们是否有能力开发跨市场潜能,协调竞争战略。而在原先理想化的国际公司中,企业总部职能部门的领导必须有不断更新的全球化知识,在综合与发挥专业知识过程中起着关键作用,以利用这些知识开发和传播发明创造,加强企业竞争优势。 在新兴的跨国公司中,以上这三种类型的企业无一能扮演传统的组织模式所需的支配性角色,但每一种类型又都对公司的多元化战略能力具有重要贡献。这也就意味着,发展这种新型战略及组织方式最主要的束缚和挑战是如何培养具备一定技能和知识、能够在这些专门化又互相依赖的角色中运作的管理人员,为跨国公司紧密相连但并非等级化的网络体系工作。 而对于大多数公司来说,培养这一系列的角色及其之间的相互依赖关系是一个艰巨的任务。在被所谓工业和竞争全球化的浪潮冲击后,世界许多公司的高级管理层却为使其管理者“全球化”而开设了内容广泛、价格昂贵的培训项目。1美国国际电话电信公司(ITT)为此所作的投资也许无人能敌。它送所有负责电信业务的管理者参加了欧洲一流商学院的大规模培训课程,其明确的目标是将国内专家训练成全球性的通才。在该公司此项业务经过多年努力挣扎终被出售后,这一投资才告终结。 事实上,跨国公司灵活多变的管理特点决定了一个通用的全球化管理者是不可能存在的。2相反,有不同类型的专门人才存在——特别是业务管理者,国别管理者,和职能管理者——每一类都必须有跨国化的视角。同时在公司总部存在高层管理者,协调三类管理者之间的复杂关系,发现和培养成功的跨国组织所需的具有天赋的管理人才。 要塑造这样的人才,高级管理层必须了解每一类专才的战略重要性。在本章中,我们将讨论每一类专门性职务的战略角色和关键任务,以及它所要求的跨国性视角。我们将重温NEC公司的霍华德.高特列的行为(见第七章),来论证国别管理者的角色和任务。为更好地理解职能管理者的跨国性职责,我们将以联合利华的人事总管迈克.海伦为例。我们还将总结伊莱克斯的经验(在先前对九个公司的主要案例进行初步研究后,我们曾对该公司进行了深入分析,)并重点讨论列夫.约翰生的经历,他是一个全球性业务管理者的典范。 业务管理者:战略家+建筑师+协调者 全球性的业务或是产品部的管理者有一个最重要的任务:拓展公司在世界范围内的效率和竞争力。完成这一任务不仅需要认清跨国和跨职能边界的机遇与挑战,并且需要有协调跨越这些边界活动的技巧与联系能力。全球性业务管理者的总体目标是要充分利用整体的全球化运作所带来的有利之处。3 要提高工作效率,业务管理者的三个角色是要成为他或她的组织的战略家,企业全球资产与资源结构的设计师,以及协调跨国交易的专家。列夫.约翰生现在是沃尔沃公司的首席执行官,他在当初担任伊莱克斯家用电器分部管理者的时候就成功地扮演了这三个角色。 战略家 1983年,32岁的列夫.约翰生担任分部管理者的时候,他接管的是一个在这之前的八年内收购了100多个企业的部门。到80年代末期,伊莱克斯的经销范围包括在四个国家销售的20多种品牌,其收购量还在不断增长。 例如,萨努斯(Zanussi)是一家意大利的大制造商,它于1984年被伊莱克斯收购,它凭借不断进行家用和商用电器创新的声誉,成功地占领了市场。另外,法国的阿瑟马丁(Arthur Martin)和挪威的搜派斯(Zoppas)在当地有很高的品牌知名度,但是革新能力有限。 在进行了这一系列收购后,伊莱克斯积聚了多样化的企业组合,每一个企业都有其不同的产品范围,市场地位和竞争优势。约翰生很快意识到必须有一个总体战略来协调、统一这些不同企业的运作。 在与负责不同国别业务的市场管理者讨论后,他坚信,取消地方性的品牌而以一些畅销的区域或全球性产品为标准进行统一生产是不明智的。他与当地的管理者达成一致意见,即在不断细分的市场中,其地方品牌对维持消费者的忠诚度、销售分布的平衡以及市场竞争的灵活度起着重要作用。但是约翰生也很理解其分部员工的观点,他们指出在不同的细分市场中产品特色和消费者需求都有相似性。他们相信伊莱克斯能够利用这一优势取消不同市场间的限制,提高竞争力。 约翰生领导由分部员工和负责不同国家市场的管理者组成的特别小组进行了战略检讨。尽管小组成员肯定了市场管理者们对于市场不断分割的看法,他们更深远的视野使约翰生注意到了不同国家细分市场的同一性。他们进一步的分析还修正了管理者们对于地方性市场需求的理解,其得出的结论是,消费者眼中的地方性是指产品如何销售(通过地方渠道销售,在当地媒体做广

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