04组织运作的诊断.pptVIP

企業經營與診斷?吳萬益 著?前程文化 出版 * 第4章 組織運作的診斷 授課教師： 本章的學習主題 瞭解組織診斷之意義及目的 瞭解組織診斷之基本原則 瞭解經營組織的均衡性診斷 瞭解組織運作之診斷步驟 瞭解組織運作診斷之面向 瞭解組織運作之診斷方式 瞭解組織改造案例 4.1 組織診斷之意義及目的 組織診斷之意義：組織要擁有完善的特質及完美的管理制度，就必須藉由診斷來不斷的更新與改進。 組織診斷之目的： 追求最適規模 減少層級組織 了解組織變革的彈性 提升工作效率 促進工作明確化 追求組織運作模式最佳化 4.2 組織運作的基本原則(1/2) 權力與責任均衡原則：組織皆伴隨著符合組織的責任與權力。 例外的原則：在日常工作的過程中，沒有必要事事都向主管請求裁決。違反例外的原則大體上可以分為兩類： 企業規模過大容易官僚化； 主管採取獨裁式的作為，規定所有的業務必須經過他的批示與指揮才可進行。 最終權力的原則：上級保有最終的權力，相對地也要負起絕對的責任。 控制幅度的原則：通常一位幹部管理的範圍是有限的。 正式權力的原則：組織內各位主管所擁有的權力必須有明文規定。 合適規模的原則：經營組織有其規模，特別是中小企 業，應確立適當的規模與層級。 七. 直線與幕僚均衡的原則：幕僚的規模或陣容原本就該 與企業規模取得平衡，企業規模不大但幕僚單位人員 過多反而會對企業造成不好的影響。 4.2 組織運作的基本原則(2/2) 增加員工抗壓性，應落實企業文化的改善 根據天下雜誌第488期之報導，現今許多企業開始引進「員工幫助方案」(EAP)，其主要目的是提供員工諮商輔導。報導中指出，EAP不僅要解決具體的、現實的個人問題，還應幫助管理者和員工提高心理健康意識，幫助企業消除導致心理問題的因素，預防心理問題的產生。但這只是治標不治本，回到根本面上，企業應以培養員工的抗壓性為優先。許多企業在招募與甄選員工時，已把抗壓性納入篩選指標之一，通常是利用心理、性向測驗來了解受測者的抗壓程度，亦可透過使用「團體面試」的方法，使應徵者處於競爭之情境之下來了解其表現。再者，企業可透過員工訓練、教育課程等來改善其抗壓性，或是針對工作本身來改善，減少來自工作的壓力，例如進行工作再設計，避免重複性高、員工自主性卻很低的情形。 報導中進一步建議，若無法透過工作內容再設計，適度減低工作負荷，則可嘗試增加員工的掌控感，即增加員工的自主權力。例如在一定的生產速度下，讓員工自行決定操作方法，把權力交給員工，這是很簡單的授權概念，目的即是提高員工的工作成就感與變化性，進而降低來自工作的高度壓力。最後是組織文化的問題，以富士康為例，他們為了防範員工自殺，使用通報可獲得獎金的舉發制度，而此法在根本上有兩個問題：第一，這樣的作法，使公司之企業文化導向透過獎金誘因，而非真正改善員工壓力來源；第二，用舉發的方式建立之全民警察系統，雖說可以在第一時間發現危機並予以處理，但也導致員工覺得處於持續被監控的情況下， 反而造成壓力提高，形成反效果。所以，最正確的解決方法，還是應該從組 織文化上來改變企業整體之心理環境，然而，組織文化相對需要時間來培育 發展，雖不具短期效果，卻可以解決長期問題。 （資料來源：天下雜誌　第448期） ? 4.3 經營組織的均衡性診斷(1/4) 組織均衡的基礎概念： 行為準則：在組織中規範個人的行為謂之行為準則(working rules)。 合作意願：指自己願意編入經營的合作系統中，願意為了公司盡力合作，也願意為了公司做有用的事。 貢獻：達到組織目的的個人活動，需透過合作的意願來實現 誘因：為了滿足個人的動機所提供的效用謂之為誘因，分為： 經濟性誘因：工資、報酬、福利、公司設備。 非經濟誘因：提升的機會、合乎自己的理想、 工作時的生存價值、社會的認同感。 4.3 經營組織的均衡性診斷(2/4) 經營的組織性平衡： 誘因/貢獻 ≧ 1：經營者、投資者、業務員三方都滿足，可保持經營組織平衡發展。 誘因/貢獻＜1：業務員自覺為公司努力工作但薪水太少，或是覺得工作無趣、或是怎麼努力都無法升遷，便會產生極大不滿甚至離開職場，而不只是業務員，投資者、經營者也會有這種狀況。 誘因/貢獻 ≧ 1：投資者、業務員、經營者之間各自取得平衡。 4.3 經營組織的均衡性診斷(3/4) 4.3 經營組織的均衡性診斷(4/4) 經營的組織性平衡的診斷：組織平衡的診斷與經營成果的均衡分配有關係。經營成果的計算方式如下： 以算式來分析資本利得與勞動成果的總計，算式如下: 經營成果=資本利得+勞動成果=本期稅後盈餘+人事費 =①紅利+②保留盈餘+③董事獎金+④董事薪水+