软件开发项目全流程及预算管理程序（试行）.docVIP

软件开发项目 全流程及预算管理办法 （试行） 长城计算机软件与系统有限公司 2009年1月 版本历史说明 版本 作者 日期 备注 征求意见稿 全流程管理小组 12月25 创建 试行稿V1.0 全流程管理小组 09年1月7号 决策组审核 试行稿V1.1 全流程管理小组 09年1月22号 决策组讨论，增加“软件推广型项目”及售前详细计划相关内容； 全流程管理小组 09年2月12号 对管理工作响应时间进行了约定； 软件开发项目全过程管理程序 程序概述 为了进一步加强流程化作业，建立健全预算管理机制，更加有效的贯彻公司以项目管理为核心的管理战略 实施立项：当售前过程进展到一定时机，销售人员根据商务环境、合作机会的成熟情况，需要启动技术人员开始执行项目实施完成交付任务时发起的需经公司审批的环节，是项目执行实施交付的工作起点，由项目管理部受理办理； 实施立项编号规则：售前立项编号+6+实施启动年+月+日，如6090301。 维护期项目编号：当项目获取验收报告或被证明进入项目质保期时，项目编号将被置换成维护期编号，由项目管理部发起并办理； 编号规则：售前立项编号+9+维护期开始年+月+日，如9091201。 投标：公司的投标行为包括:公开招标,竞争性谈判,单一来源采购等,所有为获取项目而进行的企业行为 全过程主流程图 程序描述 程序标识 程序名称 全过程管理主程序 目 的 定义全过程管理的主流程，对各环节管理活动提供指导。 进入条件 商机信息 退出条件 项目结项 输 入 合作信息、渠道信息、市场信息 输 出 维护期完成，项目结项 参与角色 和主要职责 角色 主要职责 销售体系 售前过程 寻找、获得商机信息； 确定商机并发起售前立项（含售前预算）； 项目跟踪、申请技术售前支持、促进合作； 准备招投标工作，商务材料、报价等准备； 投标组织； 签订合同 实施过程 发起实施立项； 跟踪、参与项目实施关键活动，掌握项目状态并维护客户关系，促进交付完成； 促进项目验收 维护过程 明确维护起点； 新商机的挖掘； 客户关系的维护； 促进维护合同的签署 技术体系 售前过程 配合销售完成商机识别； 配合提供售前立项（含售前预算）所需数据； 提供技术售前支持工作，并达到每次支持目的； 准备投标技术方案和成本估算； 投标及成果提交 实施过程 启动实施工作，组建项目组，确定核心成员； 建立总体计划、阶段计划和实施过程的总预算； 根据计划和体系要求执行项目，并跟踪、监控和向各方汇报工作； 维护用户关系； 完成合同交付，验收项目； 维护过程 明确维护起点和负责人； 新商机的信息提供； 客户关系的维护； 维护工作汇报； 售前过程 总述 售前工作分为商机获取、售前立项、投标准备、编写方案/投标四个阶段；按工作性质分包括销售售前工作和技术售前工作。 售前过程由销售人员负责，作为该过程的负责人负责售前阶段的工作计划、预算、工作组织、管理和汇报工作；负责估计调用售前技术人月数量和直接费用，并在执行中确认售前技术人员的成本，包括：费用报销确认和工时投入确认。 售前技术支持部门须在售前立项后分配售前技术人员配合销售进行售前技术工作，最终完成签约工作。 一、商机获取： 程序规则： 以销售人员为主,通过各种渠道获得、识别利润机会； 期间每个业务部门每月最多可申请10人天的技术资源，参与协助评估、识别机会和初步诊断，为销售是否需要立项以供后续的跟进提供参考意见； 技术资源不可预支，即当月不可使用下一月的；但可向后延续使用，即当月没有用满10人天，可在后续月份使用，但不能跨年累计使用； 每次调用，销售人员须明确工作目标、目的，技术支持人员每次调用后须做工作汇报并在1个工作日内反馈支持情况给销售人员和部门主管，同时在工时系统中填报工作，销售人员需实时确认； 此阶段技术资源只以现场接触客户、交流，了解客户项目信息，协助销售作以初步诊断为主要工作，目标是协助销售识别是否需要进入售前立项，不进行方案提供、演示、具体技术交流等工作； 如一个商机获取使用了3人天的技术资源，售前支持部门可不再进行支持工作，销售必须进行售前立项； 此阶段禁止调用大量技术人员；如需要则必须通过售前立项审批方可获得更多资源。 预算规则： 因此环节尚未立项，直接费用由销售负责，调用技术人员的成本（10人天内的）核算在售前技术支持部门内； 业务部门当月在商机获取阶段调用技术资源超出10人天的，超出部分人力成本核算在业务部门； 每年度初，由公司下达售前支持部门此环节的人力成本投入指标； 此部分的人员支配由售前技术支持部门负责人统筹安排、控制，此部分的人力成本是考核该部门负责人的关键指标。 二、售前立项： 程序规则：