超市如何运绩效手段推行管理成功.pptVIP

建议与提示 积极心态 分组进行，全情参与 破 冰 活 动 正 确 认 识 绩 效 为什么会有这些问题存在？ 销售额总是难有实质性突破 销售收入高毛利率并不高 商品损耗率高居不下 A类商品经常缺货 公司的管理制度要求难以执行下去 顾客抱怨收银速度慢 员工抱怨多，怕吃亏 …… 绩效评估的好处 对公司 保证公司目标任务的完成 实现利益公平分配 正确认识绩效考核 绩效考核 ？绩效管理 一、什么是真正的绩效？ 二、影响绩效的主要因素 三、认知绩效管理 绩效管理 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并 将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持 续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动； 绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键。  “寻宝活动”的启发  Specific：明确性 Measurable：可衡量性 Attainable：可达至性 Realistic：现实性 Time：时限性 管理学上的果树原理 果园的价值= 果树数量 平均每棵树水果数量 单价 绩效评估指标设定 工作分析法 问卷调查法 经验总结法 案例分析: 王经理的问题出在哪? 关键绩效指标（Key Performance Indicator） 简称为KPI，是指通过对工作特征的分析，提取出最能代表绩效达成后对整体效益结果有助益的关键指标 如：营业额指标、毛利额指标、毛利率指标等 KPI的提取步骤 练习：防损主管KPI的提取 设定考核标准（细化KPI） 确定相关的主要目标； 分析绩效驱动因素(技术、组织、人)； 确定实现目标的工作流程，然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标； 这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。 设定考核标准的方法 （1）鱼骨图分析法（Fish-bone） （2）头脑风暴法 练习:请选择防损主管服务意识指标，运用鱼骨刺的方法分解出KPI （2）头脑风暴（brain-storm)法 头脑风暴法 过程： 风暴 一个特定问题 不忽视任何微弱的声音 不评价/批评任何建议 整理 评价 确定指标权重的方法 主观经验法：评价者凭自己以往的经验直接给指标加权； 主次指标排队分类法（ABC分类加权）： 两步：排队是将指标由大到小或由重要到一般，依次排列；加权是在排队的基础上，按照A、B、C三类指标赋权，如按照A、B、C顺序直接赋予3、2、1的不同权数； 课堂练习 请设计一个部门主管的绩效考核表？ 绩 效 沟 通 案例分析：王兴为什么会离职？ 持 续 不 断 的 绩 效 沟 通 考核前—绩效计划沟通 对工作目标及标准达成一致 考核中---绩效辅导沟通 掌握进度；纠正偏差；提供帮助 解决问题 考核后---绩效反馈与面谈 公正评价；查找问题原因 商讨改进办法；确定新的绩效目标 绩效沟通有四个主要目的： 1、让员工了解主管对自己工作绩效的看法。 2、让员工认识到自己的成就和优点。 3、指出员工有待改进的方面。 4、共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。 进行持续绩效沟通的方法 沟通方法主要可以分为正式的沟通和非正式的沟通方式。 绩效面谈前准备 面谈主管应做的准备 绩效面谈前准备 面谈过程的控制 建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用 注意全身心的倾听 鼓励员工多说话 加强沟通技巧 集中于未来而非过去 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 倾听回应：对方说话时能及时点头微笑; 主动沟通的心态 员工绩效改进计划包括的内容： 需改进的方面 改进和发展的原因 目前的状况和期望达到的水平 确定改进的措施和责任人 确定改进的期限 激励双因素理论 保健因素（物质）  激励因素（非物质） 考核实施步骤： 1、建立考核小组并明确责任；发布年度考核方案； 2、培训考核人员；对各部门经理组织考核宣贯，制定各部门年度考核工作计划，并向全体员工宣贯。 3、组织进行各部门年终绩效考核的汇总和核算，经绩效考核小组确认通过后，在内部网予以公示。 4、组织进行各部门之间的互评打分。 公司年度绩效考核实施细则 年度绩效考核工作进度时间表 各种绩效考核评分表格，及其填表说明 考核小组组成要求，及各部门考核实施的工作流程 1、自上而下实施绩效考核（部门 部门经理 部门员工），这样便于目标的制定和压力的传递； 2、先选取某几个部门进行试点的打分和分析，完