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全国客户沙盘演练培训资料 顶益营业本部全国客户组 2006.08.24 报告框架 现状分析: 基本概况/营运模式与策略 机会分析: SWOT 销售目标: Q4主要经营指标 发展历史 门店分布 组织架构 远景目标 关闭亏损严重的冠军超市(5月) 大力发展卖场业态,06年底达:100家 改变区域组织架构(划分17个小区),下设区域经理和区域品类经理 加强中央集权,区域经理负责执行总部下达的命令,并进行监督坚持 最早06年9月,最迟07年1月,所以门店海报促销陈列均是由总部决定,区域进行Follow. 合作策略 定价策略 家乐福厂家合约条款汇总 Q4主要经营指标分配 Company Logo * 零售商 家乐福 公司规模 全国门店数: 80家 区域分布: 东北: 10家 华北: 16家 西北: 3家 华东: 24家 华中: 5家 华南: 12家 西南: 10家 组织改变的目的在于强化其总部对门店的控制权,为下一步的中央集权作准备! 普通合作 优先合作 合作伙伴 策略联盟 JBP供应商 全球合作厂商 优先供应商 一般供应商 活动与新品优先配合 活动与新品优先发动,特别促销活动,品类特别支持 全球性贸易合作全球框架合约/全球活动与品类发展合作 可口可乐 宝洁 雀巢 康师傅 光明 蒙牛 苏泊尔 一站式购物方式 中央付款中心 80%/20%法则 超值欢乐购物每一天 集中管理模式 经营策略 本土化 管理体系 DSS系统： 内部决策支持系统 EDI系统： 电子数据交换系统 全国商品部(全国采购) --负责合约/海报/新品 分区采购部(城市谈判) --负责分区海报/TG --店促/新店开业促销 --落实总部活动方案 --追踪检核相关方案执行 SDD --全国/分区品类管控 CPC --全国/分区财会结算中心 商品品类： 赚取利润的商品 赚取销量的商品 获得费用的商品 定价原则--采用“高低价” 敏感性商品超低价 非敏感性商品利润贡献价 自有品牌权变价 进口商品模糊价 促销倾向 采购指标 销售 金额 销售数量 毛利 销售毛利 商业毛利 库存 库存周转率 库存缺货率 运作模式 新品优先发动—先于市场上市两周 普通新品引进—如协议SKU数已满,需用替换方式进入 海报促销—JBP客户优先,需要提供专属的/特别的/大力度的促销方案(Hero Item) 品类定位 品类销售态势 1 商品毛利:+2% 2 3 4 海报8档/放大商品3档/主题厂商周1档 5 06年Q4主要经营指标 销售成长: 超过15% 营业外收入增加2%~3% 专供商品3只/新品Per-launch 06年Q4活动主题 　 　 5000元/档 5000元/档 厂商周 1500元/档 1500元/档 1500元/档 1500元/档 TG 2% 2% 2% 2% DM 10000 10000 10000 10000 新店费 1500 1.50% 1% 1% 新品费 2.50% 2.50% 2% 2% 年节费 成长30%返利2% 成长65%返利2% 成长25%返利2% 成长15%返利1% 年返 3% 2% 2% 1% 月返 2% 2% 2% 1% 单品维护费 1% 1% 1% 1% 资讯费 20 40 40 80 SKU数 65天 65天 38天 38天 帐期 300 1000 3000 9000 销售额（万） 175% 65% 25% 15% 销售成长% 白象 华龙 统一 顶益 厂家 19% 177% 65% 33% 9% 成长率 3092 40 300 745 2007 2006年4Q预分额 2597 14 182 559 1841 2005年4Q销售额 1839 70 -30 699 1100 2006年4Q最低达成(年度目标) 8344 95 424 1841 5985 2005年1-3Q销售额 37% 143% 143% 25% 32% 2006年1-3Q销售成长率 11461 230 1030 2300.7 7900 2006年1-3Q销售额 13300 300 1000 3000 9000 06年度目标 10941 109 606 2400 7826 05年销售额 合计　 白象 华龙 统一 康师傅 厂家 Company Logo