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公司管理策划案 何为管理？管：用制度约束人；理：去掉不好的、以理服人。说白了，就是用“法制”代理“人治”，把权利放在制度的牢笼里，并且接受所有人的监督。针对企业，实行“三纵一横”的方式最合理，也最轻松、最有效。按照公司组织结构从至上而下的层层管理、层层复制（培训、带人）到层层负责，再到“三驾马车”的纵向深入，加上行政部门的监督，既能“三权分立”，又能集权总经理手中。可保证达到：遇事有人处理、责任落实到人、领导不在正常运转的常规运作状态。 现阶段公司变革从以下几方面入手： 责任制： 细化工作流程和部门职责：把业务做到细致到每一步、每一个阶段都有人负责、有人跟踪、有人监督。达到专业的人干专业的事，禁止外行指挥内行。 定位定岗：虽然可以一兼多职，但必须分清部门人员配置，利于层层管理，也利于责任到人。即使身兼多职，但工作也有轻重缓急之说，分清主次和缓急。 联系方式的细化：公司电话、手机分配到部门，营销电话和采购、人力资源等必须分开，避免出现一个电话N个人接，还要叫好久才找到当事人的现象。同时可以避免出了状况推卸责任的现象。 部门经理负责制：部门经理（主管）直至负责本部门所有事宜，包括工作安排、培训、卫生、请销假、内部考核和监督等。充分发挥部门经理的带头、负责作用。 通过例会、培训等方式穿插文化理念，强调责任落实。验收成果的同时也灌输理念。 监督制： 先由各部门经理自己编写《部门职责》和《部门经理职责》，讨论后修改、细化、明确后开始实施。编入公司《管理制度》。 视情况对“市场”相关部门实施“计划经济”，制定销售目标，分阶段、按计划实施，让公司业绩稳定上升。 人力资源部门对公司各个部门实行横向考核，包括职业道德（40%）、业务技能（30%）、协作能力（10%）、应急处理（10%）、学习能力（5%）、思想态度（5%）等。 上级管理部门直接管理、考核、监督下级，并同时对其负责。反之，下级可以监督上级的“上行下效”，举报可以越级，也可以向行政部门（人力资源部门）反映。 制度完善后根据需要开始“量化考核”、“绩效考核”，监督落实结果。 公司董事会、监事会监督公司所有职能部门和管理人员。 公司办公会（由各部门经理[主管]和其他总经理指定的人员组成）形成例会，集中商议、解决公司发现或者行政部门反映的情况，并严格落实、执行办公会决定。执行中相关人员或部门一旦发现消极怠工现象，严肃处理。 竞争制： 完善公司的晋升/降级机制，按照“能者上庸者下”的原则综合考察。考核内容参照人力资源部考核标准，具体实施如下： 市场部以业绩为主线：按照开单率、失误率、业务技能熟练度、订单金额、客户满意度、市场反馈情况等综合考察。结合人力资源部参考和总经理意见，按照公司规定，报请公司董事会批准，适合的逐步提拔为区域主管、营销部经理和市场总监等。 行政部以绩效为主线：结合管理方式、业务能力、思想态度及应急处理情况，结合总经理意见，逐步提拔为主管、经理和行政总监等。 财务部以数据为主线：参照行政开支、合理避税、库存管理和现金管理等数据，以职业技能证书为参考，合理安排工作岗位。 不适合领导岗位表现优秀者的报请总经理批准，根据公司规定增加福利待遇。具体数额参照公司管理规定。表现不良的管理者列入考察期，考察期间不合格者视情况给予降职、降薪处理，情节严重者给与劝退处理。 根据公司发展需要，公司给员工提供培训和专业技能学习深造的机会。让员工“持证上岗”，这是公司走正规化路线必经之路。 归属感： 企划部门成立后尽快组建公司企业文化。企业做小做的是销售，做到中间做的是理念，做大做的是文化。让员工对企业的认知度不仅仅停留下“利益”下，更多的融合在“文化”体系中。以达到想走不舍得走，甘心做“XX公司人”的境界——因为在这“我开心”！ 企业战略： 目标：公司必须制定发展目标（资产、利润、影响力、知名度等），市场必须制定销售目标（市场份额、影响力、VIP客户管理等）。这是必须的必须做的事。一旦制定不能更改。——定目标 老板：树立老总威严（上行下效、令行禁止）和威信（用人、执行力度）——树典型 执行：无论是对人还是对事，管理上以三多（多表扬、多赞美、多鼓励）为主，三少（少批评、少抱怨、少指责）为辅。凡是必须有结果!!——抓落实