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团队管理 为何要发展团队建设？ 企业发展的需要 个人优势的互补 困难/危机的规避 个人价值的体现 企业为何要发展团队建设 案例 松下电器：70分原则 丰田汽车: 成本管理小组 激化团队的五个突破口 第一个突破口：做思想工作。 第二个突破口：更换新人。 第三个突破口：引进先进的管理方法。 第四个突破口：使用“空降兵” 。 第五个突破口：改变团队规则。 好团队的七个特征 （1）明确的团队目标 （2）共享 （3）不同的角色 （4）良好的沟通 （5）共同的价值观和行为规范 （6）归属感 （7）有效的授权 表1　好团队与差团队的特征对比 表2 团队精神和狭隘集体主义的对比 团体凝聚不佳、对公司承诺性不够 对自我价值低落、个人防卫性自我意识过高 沟通不良【对上、平行、对下】 组织环境沉闷 快乐度不佳、缺乏创造力、活力 个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁 个人人际问题，让情绪干扰工作效率 缺乏承担责任的态度、以借口来退缩 没有目标概念与实现达成目标的承诺性 领导者流于传统管理模式，无法有效激励部属 同事间因竞争陷入排斥与猜忌 缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力 同事间共识不足、缺乏互动欣赏与信任 自我意识强烈、缺乏接受性、缺乏感恩心 工作环境的归属感不够 团队中的八种角色 团队成员各角色优缺点分析 协调者的优缺点 推进者的优缺点分析 创新者优缺点分析 信息者的优缺点分析 监督者优缺点分析 凝聚者优缺点分析 完善者优缺点分析 目标管理 MBO Management By Objectives 什么是目标管理（MBO） 1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理定义：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 “目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。” -------管理大师德鲁克 目标管理的特点 企业为了完成其即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。 管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。 目标管理的适应性 目标管理适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动，要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。 目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法，它的设计完全是以知识型员工的特点为依据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法。 目标管理的核心 目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、事业部经理的目标、部门主管的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利完成。对于从管理员工的角度来说，要让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。 练习：此图的管理特点共有几点？ 箭头方向一致： 大小排列有序： ▲之间都有联系： 下层只对一个上层： 上层基本含盖下层： 目标管理的特征 共同参与 与高层一致 可衡量 关注结 过程控制 与绩效考核相关联 目标管理的好处 目标统一，劲往一处使 范围明确，在各自的层面上工作 激发主动性，创造性 抓住重点，整体与局部利益的协调 明确的考核依据，奖勤罚懒，激励创新 目标如何制订的要点 （1）不能太高或者太低 目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标；目标太低就缺乏对下属的挑战性 ?2）符合SMART原则 S——明确具体的(Specific) M——可衡量的(Measurable) A——可接受的(Acceptable) R——现实可行的(Realistic) T——有时间限制的(Timetable) 根据SMART原则制定的目标形式 练习：根据SMART原则对工作目标进行评价 设定目标的七个步骤 当团队自行设立目标时: 分析至关重要 过去：现在：将来 1. What is our main?（我们的主产品/市场/客户） 2. Where is our problem?（我们的不足/优势） 3. Where is our pote