海尔日清管理-如何打造有竞争力的团队----如何从任务到结果.pptVIP

马云说，对员工的考核，就是两个标准，一个是业绩，一个是价值观，两个标准各占一半，只把业绩做得好，可以说是野狗，要杀掉，相反，价值观很好，而业绩平平，可以说是白兔，也要杀掉，两者结合得很好，就是好员工，马云还说，我需要是动物园，而不是牧场。对于好员工，首先有一个理念就是必须让员工先富起来，第二是让客户先富起来，两者富了，企业才能富起来。 * 如何打造有竞争力的团队 ----如何从任务到结果 个人必须天天日清的三个方面 1 目标是否达到，差距在哪里？ 2 为什么会出现差距，问题在哪里？ 3 如何纠偏及弥补，路径在哪里？ 日清的三个体系 目标体系 日清体系 激励机制 依据 保证 依据 保证 不断提高 提升力 不断完善 止动力 不断改善 向心力 ◆闭环的原则（PDCA） ◆比较分析的原则： 与预算比 与去年同期、与去年最高月、与上月比 与同行业水平、国际先进母本比) ◆不断优化的原则(木桶理论) 日清的三个基本原则 1 目标是否达到，差距在哪里？ 70%新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验 20%不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序 10%在新的例行工作中创新方法 创新工作 20%批准方案,提供资源 60%分析，查找根源，提出解决方案及需要的资源 20%发现，并报告 问题工作 10%检查终端的符合性 20%对例行工作的验收 70%遵守规定 例行工作 高层 中层 基层 干部 工作 日清管理法的工作思路 1 目标是否达到，差距在哪里？ 2 为什么会出现差距，问题在哪里？ 解决问题工作思路 一个人的问题，必然是一类人的问题，是氛围造成的，是错误的激励机制导致错误的观念 再找人 用造成损失的数来教育做错事的人，把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼 教育人 不是事有问题，而是做事的人有问题 后有事 反映不出损失，则实际损失会放大很多倍。比较分析数必须有差异，差距最大的数就是有问题的事 先有数 含义 步骤 3 如何纠偏及弥补，路径在哪里？ 解决系统中老大难问题的思路 解决问题的目标是什么；资源配置方面； 工作标准及考核方面；方案试套验证 解决方案试点，形成模式 从代表性的人上个月的激励分配入手找具体的原因： 目标方面的问题；日清方面的问题；激励方面的问题；兑现方面的问题； 资源配置方面的问题；人员素质及工作标准方面的问题 将该人作为 自主经营的员工找原因 根据以上模式下一步推广到哪些点或面，有具体的人员、地点、目标 模式推广 容忍以上老大难具体问题及现象存在的直接责任人； 具体的人名 代表性的人 用分析工具分析出所有的具体问题，找出最为突出的问题； 问题要分解到不可再分解的程度； 解决了此问题可以带动其他问题的解决； 要具体到具体的地点、具体的责任人、具体的差异 找出老大难中最具代表性的问题 根据系统上主项目标完成情况的差异入手分析确定； 多次发生、重复出现，以前用过多种办法一直未能解决； 对系统整体性的分析，具体要见数见人； 对数据来源及问题的具体原因亲自分析研究，确信其真实性 确定系统中老大难问题 具体操作 步骤 解决问题的三不放过原则 事故原因没有查清楚不放过； 责任人和周围人员没有受到教育不放过； 没有落实有效的整改措施不放过。 4.1 为用户增值在哪里？ 4.2 个人增值在哪里？ 4、个人必须每天反省的内容 往往难以看清复杂问题背后的问题，正如彼得·圣吉所说系统思考的艺术在于看穿复杂变化背后引发变化的结构。 日清就是要每个人通过每一步的一次就做对与市场目标最简化的连结。 计划 领导要求 产品供应商落实 货品的采购入库 产品销售 用户 为产品找客户的流程: 为客户找产品的流程: 用户需求 客户定单 定单 执行 产品供应商落实货源 产品 采购 用户新需求 日清：清的是为用户哪些地方没有带来增值，而不是我按上级要求完成任务了就行了！ 4.1 为用户增值在哪里？ 桌子为什么干净？ 我是按工作标准干的！ 桌子为什么这么漂亮？ 我是为了让用户高兴！ 过去 现在 4.2 个人增值在哪里？ 常用“借口” ◆我已经给部下安排了； ◆我现在非常忙，无时间去管这事； ◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的； ◆这个问题是×××负责，我不清楚； ◆部下已做好了，现在没有问题了； ◆这个问题部下已经向我汇报了； ◆现成制度规定是这样，我只能这样做； ◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了； ◆这个事是×××提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错； ◆安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了≠成为员工 4.2 个人增值在哪里？ 人力资源开发的新四象限图 人材 人财 人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具