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基于价值链和VRIO分析框架的核心竞争力评估 摘要：自从Prahalad 和Hamel 在Harvard Business Review上提出核心竞争力（Core Competencies）以来，核心竞争力逐渐成为管理学的研究热点之一。本文将Porter的价值链分析框架和资源学派的VRIO分析框架结合起来，提出了核心竞争力评估的一个理论性框架。 基于将价值链和VRIO分析结合起来的框架，我们不仅可以对组织当前的核心竞争力进行全面的评估，还可以在此基础上为组织的核心竞争力的培育和提升提供方向性的指导。 关键词：价值链分析框架 VRIO分析框架 核心竞争力评估 一般认为，核心竞争力是企业获取、配置资源，形成并保持持续的竞争优势，获得稳定超额收益的能力，它是能够使企业长期具有独特竞争优势的能力，能够使企业长期为顾客提供最大价值的根本所在。 然而，现阶段核心竞争力评估多停留在零散的定性分析上，不成系统。一般认为，我们可以从以下七个方面来评估一个组织（企业）的核心竞争力所在：（1）可使企业拥有进入各种市场的潜力；（2）具有充分的市场价值，能给消费者带来价值创造和价值增加；（3）具有独创性，不易被模仿；（4）具有渐进性特征；（5）具有动态的特征；（6）具有整体性特征；（7）顾客长期认为重要的因素。 下面我们将把价值链分析框架和VRIO分析框架结合起来，给出一个核心竞争力评估的框架，在此框架下，可以对组织的核心竞争力进行系统的评估，而且可以通过评估为组织核心竞争力的培育和提升提供方向性的指导。 一、价值链分析 价值链分析框架是Porter提出的、通过企业创造价值和竞争优势的活动来分析企业特定活动的模型。价值链构成有二：一是基本活动，包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务；二是支持基本活动共同创造价值的支持活动，包括公司基础结构、人力资源管理，技术开发、采购。支持活动作用于基本活动。 图1：基本价值链结构图 基本活动： 1、内部后勤（Inbound Logistics）：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制等相关作业。 2、生产作业（Operations）：包括将原材料转换成最终产品的作业，如：机器制造、包装、组合、设备维修、测试等作业。 3、出厂后勤（Outbound Logistics）：包括产成品的储存、定单处理、生产排程、产品运输等相关作业。 4、营销与出售（Marketing and Sales）：主要是指如何使消费者获知产品或劳务的特征并赋予其价值，进而购买该产品或服务。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、分销渠道选择、分销渠道关系的建立等作业。 5、售后服务：提供服务以加强或维持产品的价值，例如产品安装、调试、维修、零部件供应等作业。 辅助活动： 1、采购：指购买用于企业价值链作业的“投入要素”的功能。 2、技术开发：包括增加产品或劳务质量，提高作业效率及产品创意等的努力。 3、人力资源管理：包括对企业各级人员的招募、聘用、培训、发展及薪给等项。 4、一般管理：包含战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务、会计、质量管理等企业职能。 通过企业内部价值链分析，可以分清企业内部价值链上哪些是增值作业，哪些是不增值作业，以便采取有效措施尽量消除不增值作业来降低成本。 二、VRIO分析 VRIO分析框架是资源学派学者Barney于1997年提出的，用来分析企业在财务、人力资源等方面的竞争优势所在。 Barney认为，组织所拥有的每一项要素可以用以下四个维度来度量，以确定其竞争性： a） 是否有价值？（V） b）是否希缺？（R） c） 是否容易为竞争对手模仿？（I） d）为组织所采用的程度？（O） 下面是VRIO分析框架的一个示意图。我们从图中的分析可以看到，只有具有价值、希缺、对手模仿成本很高，而且同时为企业所充分利用的要素才能构成组织（企业）相对其他组织（企业）而言的持续竞争优势。 某项要素是否为该企业的资源（能力）？ 是否有价值? 是否希缺? 对手模仿成本高吗？ 为组织所采用吗? 强项还是弱项？ 竞争上的意义 No - - No ? ? ? ? Yes 弱项 竞争劣势 Yes No - 强项 竞争均势 Yes Yes No 强项、独特的竞争力 暂时的竞争优势 Yes Yes Yes 强项、持续的独特竞争力 持续竞争优势 图2： VRIO分析框架示意图 三、基于价值链分析和VRIO分析的核心竞争力分析框架 上面我们简单介绍了价值链分析和VRIO分析框架，下面我们以某家用电器生产企业为例，将两者结合起来评估该企业的核心竞争力所在。 首先按照价值链分析的框架，找出该企业在整个价值链上的特定活动，并确认在完成（实现）该活动的过程中所涉及的要素（资源、能力等）。 图3： 某家用电器生产核心竞