联想复盘1.pptVIP

Page * Page * L@L Manager Briefing | ? 2011 Lenovo SUJIAO SHI 复盘的由来 “复盘”是中国围棋的一个术语 2001年柳总第一次在联想提出“复盘” 2011年将“复盘”方法论向联想全球推出 目 录 什么是复盘？ 为什么复盘？ 怎样做复盘？ 复盘是联想文化的重要组成部分 复盘是实践联想之道的重要方法论 复盘是行动后的深刻反思和经验总结 复盘是一个不断学习、总结、反思、 提炼和持续提高的过程 什么是复盘？ 复盘：是文化、是行动学习、是提升组织智慧的手段 What 为什么复盘？ 为了知其然与知其所以然 为了同样的错误不要再犯 为了传承经验和提升能力 为了总结规律和固化流程 Why 复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力 结果 Result 分析Analysis 目标 Goal 总结Insight 2 3 1 4 复盘步骤 开放心态 坦诚表达 实事求是 反思自我 集思广益 复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。 复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。 复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。 复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。 复盘的步骤：1. 回顾目标； 2. 评估结果； 3. 分析原因； 4. 总结规律。 复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。 回顾目标 当初的目的是什么（期望的结果 ） 要达成的目标 里程碑 评估结果 Highlights （与原来目标比） Lowlights （与原来目标比） 总结规律 经验规律（不要轻易下结论） 行动计划 Start Doing: Stop Doing: Continue Doing: 分析原因 成功关键因素（主观/客观） 失败根本原因（主观/客观） Result Analysis Goal Insight 2 3 1 4 复盘常用小工具——Q10方法（1/5） 问题界定 原因分析 Q1：你的业务问题（机会）是什么？ Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？ 问题 目标 Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么？ Q4：衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？ 原因 Q5：影响目标实现的业务关键环节是什么？ Q6：影响关键环节的根源因素是什么？ 方案制定 计划实施 方案 风险 Q7：你的最佳解决方案是什么？ Q8：方案可能的风险是什么？如何规避风险？ 计划 评估 Q9：具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？ Q10：最终结果如何？ 在实施复盘的过程中可以运用Q10方法，回答以下10个问题： “回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行目标分解，形成子母标或阶段性目标，便于目标的衡量与跟进 最终目标 子目标2 子目标3 子目标1 实现目标的策略 实现目标的策略 实现目标的策略 实现目标的策略 实现目标的策略 实现目标的策略 复盘常用小工具——目标分杈树（2/5） “分析原因”环节：可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原因。 团队士气低落原因 跨团队协作困难，进展缓慢 跨团队合作 跨团队合作的职责划分未达成共识 业务战略与目标 团队不认可目标 目标制定的过高 业务战略不明确 产品定位模糊 缺乏与高层沟通 团队内部管理 员工意见很难得到重视，主动性较差 Leader管理风格强势，工作布置以强压为主 对员工发展关注少 员工接受到的培训发展较少 leader缺乏和员工的1-on-1沟通 示例：某团队士气低落的原因分析鱼骨图 复盘常用小工具——鱼骨图（3/5） “总结规律之行动计划”环节：可分析措施的收益大小和实施难度，对不同措施的投入和安排做有效区分 专门努力 重大机遇 浪费时间 快速获胜 容易实施 不容易实施 收益大 收益小 复盘常用小工具——收益/实施难度矩阵（4/5） “分析原因”+“行动计划”环节：可以通过对问题和原因的结构化分析，落实到可行计划。 把原因逻辑化、系统化 摆症状，明确问题并确定目标 自由讨论原因 聚焦重要原因 把原因按轻重缓急排队 把原因转化为子目标 自由讨论解决方案 对解决问题的过程进行系统反思 评估并确定解决方案 制订行动计划 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 复盘常用小工具——从原因到计划（5/5） 复盘误区与“5求” 而是—— 重在实事求是（求真） 重在内容和找原因（求实） 重在改进和提高（求学） 重在反思和自我剖析（求内） 重在找到本质