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中国建设银行张家界分行扁平化管理 第四章建行二级分行现行管理架构分析 §4.1建设银行二级分行现行组织结构 中国国有商业银行从“大统一”中分离出来后，绝大多数的商业银行实行的 是垂直管理体制，经营活动按部门设立，实行行政式组织架构和管理模式。在组 织结构上，目前商业银行几乎全部以直线型或事业部制为主，报告路线由下向上 层层报告。即总行机关属直线型（图4.1）清楚的看到，总部在机构设置上呈现 出“全而小”的特点：设立了数量众多的职能机构，各部门却相互独立，各自为 政，这种结构必然导致工作协调的空间小，工作效率和质量低。 总行和分行之间属事业部制（图4.2）建设银行也不例外，建行从总行到基 层网点，各层级的分支机构层级均参照地方政府模式设立，凡县以上地方政府所 在地，必设支行、二级分行和一级分行，即所谓的三级管理，一级经营。 建设银行二级分行现行组织结构包括三个层次：二级分行、支行、分理处（结 如果贷款数额较大，还得层层上报，层层审核。而且贷前调查要写调查报告， 项目评估要写评估报告，风险审查要写审查报告，贷款审批要写审批报告，重复 劳动，效率低下，这种方式还直接导致不易明确责任。总的来看，业务形式僵化、 品种单一，缺乏弹性。 §4.2建设银行二级分行现行组织结构设置的弊端 前面所提到的组织模式方式在计划经济体制下，对政府的宏观国民经济计划 和信贷计划的实现具有很强的保障能力和动作效率，但是却造成了极大的资源浪 费。在银行竞争激烈，信息高度发达，客户需求多样化的今天，对银行及时处理 和反馈信息的要求不断提高的情形下，其弊端日渐凸显： 一是纵向管理的层级较多，在二级分行、支行、一线网点（二级支行、分理 处、储蓄所）的三级组织架构下，实行集权式决策，控制跨度狭窄，管理的通道 较长，管理的幅度较窄，通过命令链进行经营决策以维持日常的组织运营顺利进 行，这种组织模式致使二级分行的管理决策层在决策的时效性和正确性方面要打 一些折扣，导致管理缺乏针对性，管理决策的直接和间接成本加大，面对快速变 化的市场，缺乏较强的市场应变能力，决策滞后。我们以通过图四-5形象描述。 从上图我们可以清晰的看到，建设银行组织结构设计上层级过多的弊端，可以肯 定这种模式下的经济效率是极为低下的。 二是在二级分行层面上的横向方面，各业务部门依然带有浓厚的部门分工的 管理职能色彩，以职能部门划分工作任务，其综合业务的技能水平、部门之间的 协调能力、业务处理的效率等方面与客户、一线网点和市场的要求之间存在一定 的距离。根据运筹学的排队论：纵向分工越细，管理通道越长，整体的服务效率 越低，压抑了员工的创造性和积极性；横向部门越多，职能单一，整体的服务功 能作用发挥得就越小。 三是这种模式加大了风险的集中度。因管理链条过长，信息传滞后，对风险 判断和和监控容易出现问题。 四助长了地方政府对银行经营业务的行政干预，导致了分行机构的地方化倾 向，造成银行资产质量不高和信贷资源配置低下。 五是服务功能差，官僚主义作风严重，难以满足客户日益增长的金融需求， 市场竞争能力差。 40 §4.3建设银行二级分行实行扁平化管理面临的主要问题 我国商业银行中存在着的许多深层次问题，这些问题在建行扁平化管理改革 进程都不同程度的表现出来。对这些问题的深入分析，可以帮助我们更好的把握 改革的力度，达到预期目标。 1、在传统的总分行体制下，总行作为一级企业法人，虽然对下属各级分支 机构拥有统一的垂直领导与控制权，但这种领导与控制缺乏统一明确的战略目标 和自上而下严格的管理控制系统。在管理方式上，上级部门对下级机构的管理与 行政管理有很大类似性，带有浓厚的行政色彩。国有银行各地的分支机构在接受 系统内上级部门的规定和指示时，除了考虑上级地要求外，一般还得考虑分支机 构自身利益和当地的特殊环境。这种特有的管理体制对扁平化改革中建立新型的 上下级关系是一种严重的碍。 2、管理者知识缺乏与领导素质相对较低是扁平化改革的一个瓶颈。改革建 立的新的管理模式对基层领导者从全局和战略的高度把握上级决策与要求提出 更高的要求，而基层领导者的个人素质尚不能完全适应有关的要求。新的集中管理体制是建立在构建现代企业制度，迎接全球化竞争和大量应用现代信息技术基 础上的，对此，受学习和培训方面的条件限制，许多基层领导者还很生疏，知识 上的差距妨碍着人们对国有银行管理体制转变的目标和本质的理解和认识，影响 着人们的观念与行动的转变。 3、缺乏认识和沟通企业全局所需的充足信息。在国有商业银行这样大型的 企业中建立集中化管理是一场深刻的企业内部管理变革，涉及管理的各个环节和 层面，需要进行大量的组织和业务流程的调整，需要上下级之间大量的协同努力。 但是对于以总、省行为核心的上级管理部门在更大范围内推行集中管理和集中经 营的改革，受